高风险项目“脸谱”

上传者：网友
|

翻新时间：2023-04-15

收藏到账号

全屏

高风险项目“脸谱”

风险管理专家，拥有北京大学光华管理学院管理学博士学位和英国Lancaster大学管理学院管理科学博士学位，风险地图方法和RiskMap软件发明者，风险世界网和风险云数据库创始人。

有些项目具有多个重要的利益相关人，这意味着项目同时具有多个目标。尽管项目目标之间一定程度上是互相关联的，但还是会存在很大的差异，甚至有些时候会出现相互制约的不利效应。项目的多目标性导致项目管理上存在巨大的协调难题

就像表现出某些特定特征的人具有很大的风险性一样，表现出某些特定特征的项目也会内在地具有很高的风险性。然而，不能简单地认为项目本身就带有“风险源”，一般来说，常见的高风险项目特征包括新奇性、长期性、高复杂性、紧联结性、高度战略性、多目标性，和严格的法律法规限制。

如果管理团队感觉到项目具有较高的技术或管理新奇性，那么就意味着团队本身缺乏充分的项目经历和管理经验，现有的知识、工作能力与项目任务需求之间可能存在差距。新奇性会增高项目技术风险出现的可能性，团队管理经验的不足也会导致项目关键决策及合同条款的设定出现更多的“漏洞”。在项目管理实践中经常可以看到：由没有做过类似项目的管理团队制定的项目计划往往不切合实际，按照制定的项目费用和进度计划无法完成项目任务。

一个项目的建设周期越长，它所具有的不确定性就越大，那么在其生命周期内遭遇到风险影响的可能性就越高。此外，在较长的建设周期内，项目所在企业的自身战略目标及外部环境有可能发生较大变化，从而导致项目目标本身发生转变。具有长期性特征的项目，对管理团队的应变能力，以及依据目标和环境的变化调整项目计划的能力，提出了更高的要求。

复杂性指项目具有多个组成部分，各个组成部分之间的关系错综复杂，同时项目在技术实现和管理机制上又具有较大的不确定性。高复杂性能够限制项目管理团队收集信息的能力，使得收集到的信息数量不足或者不准确，影响管理团队对项目系统内部存在的非线性、间接关系的理解，容易使得管理团队的决策及行为产生意想不到的副作用，对项目其他部分产生不良影响，从而增加项目的脆弱性及相应的管理难度。

紧联结系统具有一些特殊的性质，系统中的一个部分的行为会迅速影响到系统中的其他部分。具有紧联结性的系统往往能够提高工作效率，比如工厂内部的装配线中多道工序能够同时进行，大大减少了制造产品所需要的时间。然而，紧联结系统需要在一定的条件下才能够保证高效且安全运转：生产需要在比较封闭的条件下进行，并且具有比较成熟的生产工艺和过程，管理人员能够清楚地认识和理解系统中各个组成部分之间的相互关系。然而，一个项目系统往往不具备这些条件，当一个项目具有紧联结性时意味着这个项目具有很大的脆弱性，值得管理团队高度注意。

一个项目具有高度战略性，意味着这个项目的成功与否对于企业的影响是非常大的。如果项目失败，那么企业就会遭受到严重的损失。高度战略性特点会影响到项目管理团队的决策和行为，制约项目管理手段的使用。如果一个项目发展得不顺利，那么选择在合适的时机结束这个项目，是避免严重风险影响和项目失败的一个重要手段。然而，由于项目的成功对企业来说十分的重要，或者企业承担不了项目失败带来的损失，那么结束项目就不会是一个可以选择的方案。然而，追加投资继续完成项目建设，会进一步扩大过多的项目资源投入带来的损失风险。

有些项目具有多个重要的利益相关人，这意味着项目同时具有多个目标。尽管项目目标之间一定程度上是互相关联的，但还是会存在很大的差异，甚至有些时候会出现相互制约的不利效应。项目的多目标性导致项目管理上存在巨大的协调难题。不同的利益相关人对项目成功与失败会有不同的看法，他们对于项目的进程以及发展会有不同的理解。当风险出现时，不同利益相关人对于风险的反应是不一样的，他们往往会从自身的利益角度来看待项目中出现的问题和风险，导致更多的管理行动满足了局部利益而不是项目整体利益。

当项目执行或项目成果需要满足政府及监管部门的要求时，由于政府及监管部门的许多程序和决策都有一定的法律法规限制，使得项目的设计和建设需要在这些法律法规之下进行，不能随意加以改变。从项目风险管理角度来看，这个项目特点给项目管理带来一定的工作难度。在普通项目管理中，项目管理团队可以改变项目部分设计来规避风险或减少风险影响，但是当项目受到法律法规限制时，项目的设计不能轻易改变，那么也就不能选择最佳的管理措施来应对风险，使得这类项目具有更高的脆弱性。