再谈民营企业的全面预算管理

全面预算管理是企业的软实力，是企业经营管理的重要方面，随着世界经济一体化趋势的发展，民营企业面临着与国内其他企业乃至世界范围内企业的竞争。战略管理离不开战略目标，而经营目标是以战略目标为导向的，预算就是经营计划，是企业计划期内各项经营活动作出的统筹安排。文章结合民营企业预算管理现状，主要阐述了全面预算管理的重要性，分析了民营企业全面预算管理存在的问题，提出了解决这些问题的方法和对策。

【关键词】民营企业 全面预算管理 问题 方法

一、全面预算管理概述

（一）全面预算管理的概念

预算是以企业的战略为导向，在预测和决策的基础之上，对未来一定时期内企业各项收入和支出、经营成果及其分配，资金的取得和运用等经营活动所做的具体安排。全面预算管理是围绕着预算的编制、执行、分析、调整、考核、奖惩等关键环节所进行的计划、协调、控制等一系列管理活动，是一种系统性、综合性很强的现代企业管理模式。预算的结果主要以价值形式反映，也可以用数量形式反映。

（二）全面预算管理的特点

1.权威性。全面预算分为经营预算、投资预算和财务预算，财务预算是以经营预算和投资预算为基础而编制的，是企业的总预算，因此，股东会议审议批准的公司的财务预算，就相当于批准了公司的全面预算。由此，其权威性显而易见，是上至董事长，下至基层员工都必须执行的行为指南。

2.全面性。全面预算管理的基本特征就是全面性，否则不能称其为全面预算管理。全面预算涵盖了企业的经营活动、投资活动、筹资活动全过程，全面预算管理涉及到企业的人、财、物各方面，供、产、销各环节。全面预算管理集预算编制、执行、控制、分析、奖惩及考评为一体，是一种综合性、全面性的内部管理。

3.制度化。通过实施全面预算管理可以明确企业各层级、各部门的责、权、利关系，并将该责任、权力具体化。全面预算管理正是通过这种完善的制度化管理模式，实现企业各组织、层级间的相互制约和平衡。

二、民营企业全面预算管理存在的问题

（一）管理层认识不足，组织架构不合理

民营企业管理层对全面预算的认识度不够，只将预算作为一种常规的财务手段引入，而非事前控制的重要手段，没有将预算管理上升到企业经营管理的战略高度上来，没有为预算管理搭建组织架构，预算编制、执行、监督、分析、总结、考核分工不明确，更缺乏预算管理专门人才的培养。直接表现为财务部门包揽预算编制到执行的全过程，闭门造车，纸上谈兵，最终结果必然导致预算执行与理论差距悬殊，矛盾重重，难以执行下去。

（二）预算编制流于形式，重编制、轻执行

企业花费大量精力在预算编制上，而执行时唯领导的命令是从，内部控制制度不完善，缺乏监督机制，预算执行没有强有力的内控制度做保证。预算编制好像阳春白雪，而预算执行则好比下里巴人，纸上谈兵，落实不到实处是徒有虚名，无任何实际意义的。从而导致众多民营企业预算缺乏群众基础，或执行不下去，或处处碰壁，不了了之。

（三）预算指标体系缺乏科学合理性

预算指标没有兼顾财务指标与非财务指标的平衡，领先与滞后指标的平衡、短期与长期的平衡，内部与外部的平衡。比如，销售环节只包括销售额指标和销售量指标，没有和现金流入及应收款回收率相结合考虑。造成预算指标体系缺乏科学合理性的原因是由于没有找到一套合乎预算编制、执行、监督、分析总结、考核等全过程的行之有效的科学方法。

（四）预算考核制度不严格

民营企业预算执行结果缺乏严格有效的考核制度，或考核指标单一或标准不统一，没有起到奖勤罚懒的激励效果。没有将预算执行结果与员工个人业绩以及个人的职位升迁、薪酬相挂钩，没有实际效果。现今民营企业多数只考核产量、产品的生产成本和制造费用，没有对产品合格率和在产品成本进行考核。造成这种情形的根源在于平均主义和“老好人”的盛行，没有建立综合的考核指标或指标单一，或指标不量化，执行难度大，没有与全体员工的切身利益相挂钩。

（五）只强调预算的刚性

目前民营企业普遍存在的问题是只重视预算的编制过程，而对预算的执行过程的监督和反馈不重视，没有根据预算执行情况和客观经济条件的变化适度调整预算，造成预算执行结果与预算编制数据相去甚远，缺乏可比性，完全失去了预算的财务控制功能。

（六）预算编制方法不够合理

目前我国预算编制以增量预算法和固定预算法为主，对作业基础预算法、概率预算法等较为新颖的编制方法应用甚少。收入、成本、与利润目标之间是相互依存、互为条件的关系，其中任一目标都要受到其他两项目标的制约，利润目标虽然是企业确定预算目标的根本，但必须以收入、成本、利润目标之间的相互衔接、相互平衡为前提。目前，许多民营企业普遍以利润指标作为预算目标的起点，但究竟采用何种利润指标的确定方法成了许多民营企业的一大难题。这一问题的主要原因是由于没有积极学习先进预算方法的习惯，没有根据单位实际情况的变化而适时调整预算思路和方法，没有对预算编制人员进行专业理论知识培训的意识。

三、完善民营企业全面预算管理的建议

（一）健全预算管理制度、全员参与

首先民营企业应完善内部管理制度、加强战略管理、绩效管理、计划管理以及各项定额制度、成本、费用控制标准、准确的会计核算等各项管理工作。其次加强各级领导、各部门负责人的全面预算管理知识的培养，让员工参与预算的编制、执行、分析、调整、考核和奖惩等全过程，只有这样，群众基础才好，预算才有执行的可靠动力，才能顺利实现全面预算管理的各个目标。在企业内部设立预算管理专职机构――预算管理委员会来统一领导、组织、协调各部门的预算管理事项。预算管理委员会下设预算办公室，工作量不大情形下还可将预算办公室设在财务部门中，全员参与，充分交流，避免财务部门闭门造车、包揽一切预算工作。 （二）完善内控制度

完善的内部控制管理制度是全面预算得以正确实施的前提，要打破领导一言堂的局面，要充分发动群众监督的力量，把全面预算的指标分解到基层各个部门，每个人头上去落实。预算控制涵盖企业经营管理活动全过程，通过预算的编制和执行，可以通过比较分析发现预算编制存在哪些问题，需要怎样改进，且最终改进措施应由内部审计部门贯彻落实。

（三）建立预算考核的多重指标，采用平衡积分卡的先进理念

在确定预算目标的属性上，既包括财务指标，又包括非财务指标，既有绝对数指标，又有相对数指标，既包括数量指标，又包括质量指标，既包括实物指标，又包括价值指标，既有定量指标，又有定性指标。在预算目标的范围上，既包括供产销各环节，人财物各个方面，又包括民营企业各个部门、各层级的指标。在预算目标的导向上，既要兼顾国家、投资人、债权人、经营者和员工各方面的利益和要求，还要兼顾民营企业的战略目标和近期经营效益。民营企业应按照财务指标为主，非财务指标为辅的原则涉及预算指标体系，企业的经营活动、投资活动、筹资活动都应纳入预算指标体系。

引进平衡计分卡理念，从以下四个维度来设计企业的年度经营指标体系：财务类指标，客户类指标、内部流程类指标、学习成长类指标。建立预算考核的多重指标。与公司战略相结合，还要遵循以下三个原则：（1）各层面指标间具有因果关系，因果关系的情形可以用“如果......那么......”来表述。（2）结果计量指标与业绩动因相关联。结果计量指标是滞后指标，而业绩动因指标是领先指标，结果计量指标表面努力的方向，业绩动因指标指明实现的具体途径，两者互为条件，相辅相成。（3）与财务指标挂钩。企业所有的经营管理活动最终都会以财务指标体现出来，如果不以财务指标挂钩，那么相关部门或员工不能产生积极性和目标认同感。

（四）建立健全预算激励和约束机制

明确每个岗位及员工的责任和权力，将所有的预算责任落实到相应的部门和相关的人员。要建立严格的预算考评制度，使预算的执行结果与奖惩密切挂钩，使严格执行预算，确保预算目标完成变为所有部门和全体员工的自觉行为。根据预算评价指标和标准，形成对企业员工的客观评价结论，依此制定奖惩措施，并作为员工薪酬和升迁、降级、调岗或辞退的依据。

（五）因时制宜，适时调整预算

当经济形势和客观条件发生重大变化时，应及时调整预算，要因时制宜，与时俱进。过分强调预算的刚性，是墨守陈规、无所作为的表现。要充分考虑预算执行的内外部因素的变化所导致的预算执行差异。其中内部因素包括企业拥有的可利用资源的变化、人才的流入和流失、开发新市场、新产品、新客户的潜力等，而外部因素则包括国家宏观经济政策、法律环境的变化，行业竞争程度和发展趋势的变化，商业模式的转变等等，上述变化会直接影响预算的执行结果跌宕起伏。因而适时调整预算是避免预算执行结果与目标有较大差异的基本途径。

（六）合理的预算编制方法

应当根据实际情况做出客观分析，采用更加先进合理的预算编制方法编制预算，使预算的编制与实际执行不想背离。民营企业确定利润目标的方法可以有利润比率法、量本利法、增长比率法、行业标杆法。每种预算方法都有利有弊，要懂得趋利避害，扬长避短。积极研究探讨适合企业实际情况的新方法。还应吸收国外或名企在预算管理编制、执行过程中的经验，敢于创新、突破传统。

参考文献

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