茶企业人力资源管理现状与应对策略

摘要：如何促使茶企人力与物力之间进行有效结合进而形成现实生产力，应成为了后期所需要关注的问题，这就需要着手制订提升人力资本存量的策略了。在以销售人员管理为例，需要增强他们在“互联网+”背景下的销售能力。在现状分析的基础上，对策可以从：针对销售业态的改变理清管理目标、建立利于应对业态变化的班组文化、形成培训与自组织学习模式的融合、激励兼容下的激励和规制措施构建等四个方面来展开。

关键词：茶企；人力资源管理；销售人员；现状；对策

在供给侧结构性改革背景下，茶企需要通过完善人力资源管理，而在更高层次形成满意的技术系数。之所以提出这一观点在于，供给侧改革的目的在于向市场提供与需求相匹配的产品，这里的匹配性主要从品项和质量上来看待。因此，压缩产能水平和优化产能结构便成为了必然。随着茶企技改和固定资产重置活动的实施，如何促使人力与物力之间进行有效结合进而形成现实生产力，则成为了后期所需要关注的问题。可见，从茶企人力资源管理战略层面，就需要着手制订提升人力资本存量的策略了。从茶企的规模类型来看，其主要以中小企业为规模特征，并在保留传统生产工艺的要求下，主要在实现规模化生产上进行了机械化的应用。为此，在“互联网+”时代下则需要提高茶企的信息化管理水平了。

1问题的分析框架

基于人力资源管理理论，这里从以下三个方面构建起分析框架：

1.1班组文化的影响力分析

班组文化作为企业文化的一种构件，对于茶企而言显得十分重要。由于茶企的规模以中小型为特点，这就决定了企业的组织结构表现为层次较少、组织规模较窄，而班组成为了基本单元。班组文化的建立所形成了影响力包括：在班组中形成凝聚力，并能在班组物质文化、行为文化、制度文化、思想文化的共同作用下，使班组成员获得相近和趋同的心理素质。这里需要指出，趋同的心理素质将能增强茶企管理者实施组织动员的绩效。

1.2激励机制的作用力分析

这里的激励机制属于正向激励，这是符合人类趋利避害的行为准则的。根据人类的行为逻辑：“刺激———需要———行动———满足”可知，在供给侧改革背景下若是要使员工不断加强业务学习，这除了传统的思想动员之外，还需要给予员工有效的“刺激”。那么这里的“刺激”便是激励，包括物质激励和精神激励两个方面。根据马斯洛关于人类需求的非饱和性假说，应在确保科学进行物质激励的同时，还应着力实施精神激励。

1.3考核机制的规制力分析

考核机制在这里主要起到了控制职能，而控制职能又能使得人力资源管理围绕着目标来展开。这里需要注意的是，考核机制应建立起环境植根性要求，即需要与企业员工的来源特点和行为偏好相适应。这样才能在激励兼容原则下，实现最终的目标。以上从三个方面所做的分析框架尽管较为笼统，但能针对目前茶企人力资源管理的短板来展开，从而这也就具有明确的问题指向了。

2茶企人力资源管理现状

结合笔者的工作体会，这里可以从三个方面来对现状进行认识：

2.1管理目标不明确

随着近年来我国宏观经济面出现紧缩状态，以及诸多因素抑制了高端茶叶的销售，使得茶企同业之间的竞争日益激烈。在这样的市场环境下，茶企人力资源管理的目标往往难以被清晰的勾勒出来，而更多的则是服务于近期的工作任务。以市场销售人员为例，对于他们的人力资源管理往往在于业绩考核，但业界考核的指标会逐步提高，而这种提高并不会精确反映市场需求情况的变化，而是基于茶企盈利目标的实现。因此，这就极易导致销售人员因存有工作压力而离职。

2.2管理重心不突出

不难理解，茶企人力资源管理也需要投入大量的组织资源，而在茶企经营普遍面临较大压力的情形下，便要求管理者在实施人力资源管理时要区别重点。然而，由于受到管理目标不明确的影响，导致了在实施具体的管理工作时采取通用性策略，即不区分部门的岗位特征和职能地位，采取通用化的管理模式来一并对之。依据这一模式所实施的管理，便在很大程度上浪费了茶企的组织资源，并对部分岗位的员工进行了拔高，而对于核心岗位的员工则是轻描淡写。

2.3管理反馈难修正

在人力资源管理中一旦出现问题便需要得到及时纠正，从而避免最终出现系统性风险。但在现实中由于管理中的形式化问题较为严重，以及员工来源的特征使然，导致了管理反馈在短时间内较难修正的现状。这一现状的产生便会形成示范效应，而促使其他员工对企业内部的制度管理视而不见。

3破解问题的思路

针对以上现状中所呈现出的问题，这里提出三个方面的思路：

3.1理清阶段性目标

目前面对市场环境不明朗的现状，便需要采取滚动计划法来首先理清阶段性目标。以趋势性目标来联动阶段性目标，并以阶段性目标的实现来锁定趋势性目标成为了必然选择。那么趋势性目标又如何界定呢。毫无疑问，经济转型背景下和“互联网+”模式下，茶叶制品的销售模式将发生显著变化，依托电商平台来进行O2O销售模式的开展成为了未来趋势。因此，在近期就需要围绕着相关准备工作进行人力资源管理目标制订。

3.2实施有区别管理

由于诸多茶企位于茶叶产地，并且区位地处农村地区。因此，所招聘的员工也大多来自于农村，受到村社文化的影响他们在制度意识、纪律意识上存在缺失。因此，我们首先要正视这一现状的客观存在性；再者，便是将精力集中放置在对核心岗位员工的管理上。那么哪些属于核心岗位呢。笔者认为，包括销售、生产在内的岗位都属于核心岗位。受到传统意识的制约，茶企一直对销售人员存有相对宽松的管理机制，但在目前则需要给予纠正。

3.3引入舆论监督制

茶企部分管理者针对员工的管理存在着“大事化小、小事化了”的心态，这样做也将降低他在实施管理工作的人际成本。但这样做的后果便是，企业内部的制度管理形同虚设。因此，为了增进人力资源管理中纠偏力度，以及降低管理者在执行规制措施时的心理压力，需要引入舆论监督机制，从而在不可逆的条件下促成控制职能的执行。

4实证讨论

根据以上所述，以对销售人员管理为例，做以下四个方面的实证讨论：

4.1针对销售业态的改变理清管理目标

前面已经提到，在国家“互联网+”战略驱动下，销售业态发生了显著变化。主要的变化就在于，基于线上线下同步销售的O2O模式，逐步替代了传统的中间渠道商销售模式。这样一来，不仅使茶企的市场空间得到了无限扩展，也使销售成本大大降低。然而，这也在一定程度上增大了茶叶成品市场的竞争程度，并使销售策略更趋于复杂。为此，提升销售人员对网络营销的意识，并培养他们O2O销售模式，则构成了近期的人力资源管理目标。

4.2建立利于应对业态变化的班组文化

针对茶企员工职业观的局限性，为了更高的促使他们学习网络营销知识，并对新兴销售业态产生兴趣，这里就需要建立有利于应对业态变化的班组文化。班组文化作为企业文化的重要组成部分，仍然遵循着由上到下的文化传播过程。因此，茶企管理层应将学习文化理念与员工的自身利益捆绑起来，以一种核心价值观的形式植入到现有的班组文化之中。随后，再由班组负责人通过具体实施物质、行为、制度文化，来推动班组精神文化的最终形成。

4.3形成培训与自学模式的融合

需要建构起茶企销售人员的自学系统，这样才能实现销售策略转变与业态转型同步进行的目标。因此，就需要形成培训与自学模式相融合的态势来。具体的做法为，在班组文化的熏陶下使销售人员在业务学习中形成相互激励的态势，并在培训中为他们搭建起必要的网络营销知识架构，这样就为他们建立自学系统奠定了基础。另外，还需要在正向激励中来肯定销售人员的学习精神，因此，下面再阐述激励和规制措施问题。

4.4激励兼容下的激励和规制措施构建

这里需要强调激励兼容原则，即管理者需要根据销售人员的真实诉求，来合理设计激励制度。根据笔者对销售人员的沟通可知，他们仍然关注自身的薪酬分配问题。因此，在正向激励设计中就需要重视从优化绩效奖金发放规则出发，来设计出有效的激励机制。在规制措施的构建与实施中，应着重针对销售团队而不是销售人员，这样在团队凝聚力的作用下将能提升销售效能。

5展望

针对茶企的人力资源管理现状，这里还需要大力挖掘微培训的作用。作为新的培训教育模式，主办方需要调研参训人员的工作特点才能更好的把握信息推送的时间和频率。以对企业基层党员干部进行政治素养培训为例，我们所面对的基层党员干部扎根企业基层一线，其工作特点体现为60%的上班时间是在处理各种工作事项，或者在其它地方处理日常事务。这时，我们在信息的推送上就规避了周一到周四上午9点到11点，下午3点到5点这两个时间段，因为这样可以不干扰他们的工作专注度。而主要把信息推送的时间集中在了周5这一天，以及其它工作日的间隙。全面质量管理的核心在于全过程管理和全员参与管理，这是保证微培训质量的基石。因此，在完善培训方案设计和考核措施的事前和事后管理的同时，还需要加强针对学员的事中管理。管理主体包括培训讲师、企业主管部门、人力资源部门、参训人员所在部门等。

6小结

本文以销售人员管理为例认为，当前需要增强他们在“互联网+”背景下的销售能力。对策可围绕着：针对销售业态的改变理清管理目标、建立利于应对业态变化的班组文化、形成培训与自学模式的融合、激励兼容下的激励和规制措施构建等四个方面来构建。

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