中国航油的发展历程与风险管理

　　中国 航油(新加坡)股份有限公司是中国航油集团的海外控股公司;是新加坡交易所主板挂牌企业 。集团公司控股75%，另25%为 社会 公众持有。公司的主要业务是石油实业 投资 、国际石油贸易和国内进口航油采购。

　　然而，在中国航油集团公司和社会各界的支持下，中国航油励精图治、奋发图强，经过近年来的不懈努力，终于柳暗花明又一村!

　　中国航油的不断成长和发展 赢得了社会各界的广泛赞扬，更受到我国政府和新加坡政府的充分肯定。

　　中国航油所取得的业绩，主要归功于党中央实施“走出去”的 发展战略 和集团公司、董事会以及社会各界的大力支持。除此之外，从经营的层面讲，以下三个方面的工作为公司的发展做出了贡献：

　　一、“当位处顺”，适时转型

　　“当位处顺”是我国古代 哲学 著作《周易》的精辟思想，用于现代 企业 管理 可以理解为要经营好企业，应该找准 市场 定位。1997年前，中国航油主要从事船运业务。在没有固定运力和适当业务量的情况下，公司实际上只是一个船务 经济 公司。然而，国内集团公司每年有几十万吨航油自国外采购，且远离市场。这说明公司当时的市场定位并不十分恰当。为此，公司决定实施企业转型，将公司重新定位为以采购航油为主的石油贸易公司。这就是中国航油的第一次战略转型。这样，公司不仅利用位于国际市场的优势，为集团公司节省采购 成本 ，而且，还摆正了自己的市场定位，从而很快找到了摆脱困境的突破口。经过不懈的努力，公司在中国进口航油的市场份额由1997年的不足3%的微弱地位，通过竞争逐年上升到目前 的100%，占我国民航航油消耗总量的三分之一。

　　中国航油是以航油贸易起家的，当公司发展到一定程度时，公司意识到企业只靠贸易生存就好比无根之树，经不起风浪。只有开展与石油相关的实业投资，与跨国石油公司形成联盟，企业才能做强、做大、做稳。但能源企业是资本密集型企业，没有充足的资本，任何战略都难以实施。要解决这一问题 ，最有效的途径就是利用境外资本市场进行 融资 。

　　拥有了雄厚的资金实力后，公司决定实施第二次战略转型，即投资与石油相关的实体企业，以便将中国航油从一个以进口航油采购为主体的贸易公司转变为实业与贸易互补的实体企业。

　　二、创新理念，强化管理

　　我国有句古话，叫做：“用兵之妙，惟乎一念”。企业要求得到发展也同样如此。一个绝妙的想法或创意，可以笼络一批人才，可以开创一份事业，可以救活一个企业，可以打赢一场商战。翻开一部部企业巨头骄子的发迹史，随处可见他们在关键时刻的神机妙算，无论是在高歌猛进之际，还是在受挫临难关头，一个清晰、正确的思路和大智大勇的决策是他们克敌制胜的法宝。

　　中国航油在经营管理方面十分注重理念与管理的创新。配合公司的市场定位和所处的市场 环境 ，公司明确提出了“依托中国，走向世界”的经营方针;并把“中国的智慧，世界的经验”作为公司的企训。

　　所谓“1”，是指以持续、高速、稳步增长作为公司的发展宗旨，注重稳中求胜、稳中求进，妥善处理好高速与持续、稳定和发展之间的关系。

　　所谓“2”，指的是注重“机制和人才”两个杠杆。在机制方面，公司强调激励与约束并重的机制，尤其是不断强化公司的风险管理制度建设。在人才方面，公司注重纳人、用人和育人三个环节。

　　所谓“3”，指的是公司制定了强化石油实业投资、开拓国际石油贸易和巩固中国进口航油采购业务的“三足鼎立”的发展战略。石油实业投资是公司持续、稳定发展的基石;国际石油贸易是公司扩大规模和增加利润的重要渠道;进口航油采购，是公司依托 中国经济 发展的主要平台。

　　除此之外，为确保投资成功，中国航油还相应地制订了量入为出、品牌效应、实业投资、规模效益和借树乘凉的五项投资原则。

　　三、控制风险，防患未然

　　经过认真调研和总结 ，中国 航油认为，在现有的经营模式中，公司在 国际贸易 方面所面临的的风险主要有： 市场风险、信用风险、营运风险、 法律 风险、时间风险、 价格风险、数量风险、 质量风险和结算风险等。

　　在明确了市场风险的前提下，中国航油从宏观和微观两个层面进行风险管理。宏观方面主要运用对冲的办法来减低、分散风险，主要包括：

　　战略对冲：指的是中国航油建立了石油实业投资、国际石油贸易和国内进口航油采购“三足鼎立”的发展 战略，三大业务相互支持、相互协调、相互补充。从而避免了因业务单一性而造成的风险。这一发展战略不仅是中国航油成功拓展海外市场的有力手段，也是中国航油规避行业风 险的重要法宝。

　　地缘对冲：中国航油管理层根据公司的行业特点和整体发展策略将公司业务分在多个国家和地区，业务领域既涉及目前 经济 发展最为迅速、表现最为抢眼的中国市场，也包括在 政治 经济相对稳定的欧洲市场，如西班牙。从而，没有“将鸡蛋放在一个篮子里”。

　　机构对冲：指的是通过公司组织结构和部门的职责划分来分散风险。公司设立了两个贸易部门。贸易一部主要从事国内进口航油采购和塑料等石化产品贸易，其交 易方式主要为风险较低的背靠背、即买即卖方式，任何投机行为都不允许;而贸易二部则可以按照《风险管理手册》的规定进行利润较高但风险较大的纸货和 期货 交易。这样，贸易一部和贸易二部分别成为公司业务稳定和营业增长的两个支点。

　　业务对冲：指的是公司的贸易品种从航煤扩大到燃料油、石化产品、原油、石脑油等十多种。在贸易方式上，公司也实现了现货、纸货、期货贸易的交叉运营。

　　时空对冲：针对国际贸易中的时差风险，中国航油采取了近期与远期交叉作业的交易方式，而对于由时空差异所导致的石油价差，公司则同时在纽约、伦敦、迪拜 和新加坡四大石油市场进行交易。

　　在微观方面，中国航油通过建章立制、强化控制，防患于未然。主要做法包括：

　　1、成立独立的风险管理委员会，使风险管理日常化、制度化。

　　2、公司聘请了世界上最大的 会计 师事务所——安永会计师事务所制定了《风险管理手册》和《 财务 管理 手册》。《风险管理手册》集安永会计师事务所、摩根?史丹利公司、壳牌和嘉德士等 跨国公司 的风险管理经验于一体，并结合本公司的实际情况和规模量身订造。

　　3、配置了目前世界上最先进的风险管理系统Kiodex Risk Workbench系统。该系统能够将现货、纸货和期货三者融在一起，全盘监控。

　　4、建立“三级”风险防御机制：通过环环相扣，层层把关的三个层面来强化公司的风险管理，提高透明度，增强监管力度。

　　第一级防御，由部门主任负责日常工作程序。第二级防御，由风险管理委员会负责监督。第三级防御，由公司内部 审计 加以控制。内部审计部门除财务审计外，更侧重了对管理流程进行审计。

　　“一份耕耘、一份收获”。中国航油的各项努力的确取得了较好的回报。然而，成绩已成为历史 。世界著名管理顾问公司——德勤国际集团首席执行官吉姆?科佩兰(Jim Copeland)曾警示成功的企业 ，“面对未来，我们惟一能确定下来的是：未来是不确定的。”这句话说明企业面对的都将是不断变化的形势。昨天的成功不能肯定明天就能一帆风顺，因为明天又会面临新的风险。正因为如此，中国航油没有在成绩面前自满和骄傲，而是在以知识管理和网络 科技 为特征的新经济形势下，不断创新和变革，以确保中国航油基业长青。