人力资源二级 第二章 招聘与配置

　　第二章 招聘与配置

　　第一节 员工素质测评标准体系的构建

　　知识要求

　　一、员工素质测评的基本原理3个

　　（一）个体差异原理；素质差异，天生后天；人的素质的有差异的，这种差异是客观存在的，是不为意志转移的

　　（二）工作差异原理；职位差异，比如会计和营销岗位的差别。

　　（三）人岗匹配原理；员工素质测评作为测量人的尺度，在员工与岗位的桥梁；

　　所谓人岗匹配就是按照人适其事、事宜其人的原理，根据人体间不同的素质和要求，将其安排在各自最合适的岗位上，做到人尽其才、物尽其用。

　　人岗匹配包括（4个匹配）：

　　1、工作要求与员工素质相匹配；

　　2、工作报酬与员工贡献相匹配；

　　3、员工与员工之间相匹配；

　　4、岗位与岗位之间相匹配。（多选）

　　二、员工素质测评的类型4个

　　选拔性、开发性、诊断性、考核性（不同类型有不同着眼点和目的）

　　（一）选拔性测评：选择优秀员工；招聘时

　　特点有： 1、强调测评的区分功能，把不同素质、不同水平人区别开。

　　2、测评标准刚性强，测评标准精确。

　　3、测评过程强调客观性，实现测评方法的数量化和规范化。

　　4、测评指标具有灵活性。

　　（二）开发性测评：以开发员工素质为目的；培训时 （开发素质，发现优势不足，提出建议，为了培训的测评）

　　（三）诊断性测评：是了解现状或查找根源为目的的测评。如需求层次调查

　　特点有： 1、测评内容或者十分精细（查找原因）全面广泛（了解现状）；

　　2、结果不公开；

　　3、有较强的系统性

　　（四）考核性测评：又称鉴定性测评，是指以鉴定或验证某种素质是否具备以及具备程度为目的的测评。绩效，穿插在选拔性测评中。

　　特点有：1、概括性。范围广，涉及素质变现各方面；

　　2、结果要求有较高的信度和效度。

　　三、员工素质测评的主要原则5个

　　（一）客观测评与主观测评相结合

　　（二）定性测评与定量测评相结合

　　1．定性：采用经验判断观察，侧重行为的性质。

　　2．定量：采取量化方法，侧重行为的数量。

　　（三）静态测评与动态测评相结合

　　1．静态：当前已形成素质水平，在特定时空下测评，不考虑前后变化。 （心理测验、问卷、考试）优点便于横向比较，看清差异，忽视原有基础与今后发展趋势。

　　2．动态：根据素质形成发展过程测评。

　　（评价中心、面试、观察评定）利于了解素质实际水平，指导激发被测者进取精神。

　　不同测评者的结果不同，不便于相互比较。

　　（四）素质测评与绩效测评相结合

　　1．素质：德、能、识、体的素质测评。素质是取得绩效的条件保证，素质测评中预测绩效，

　　2．绩效：业绩实效的考察评定。绩效是素质高低的事实证明。绩效测评中验证素质。 （五）分项测评与综合测评相结合

　　1．分项：分解独立测评，结果相加。

　　2．综合：各方面整体系统测评。

　　四、员工素质测评标准体系

　　（一）素质测评标准体系的要素，3个

　　1. 标准，就是指测评标准体系的内在规定性，常常表现为各种素质规范化行为特征或表征的描述与规定

　　2. 标度，即对标准的外在形式化分，常常表现为对素质行为特征或表现的范围、强度和频率的规定

　　3. 标记，对应于不同标度的符号表示

　　1．标准：所谓标准，就是指测评标准体系的内在规定性。

　　内涵：?客观形式：打字数量、时间、来回取活次数、耗氧量等客观指标。

　　?主观评价：工作难度、重要性、喜欢程度等主观指标。

　　?半客观半主观：能力测验分数、抽样调查数据试验中确定工作平均时间等。

　　表示的形式：?评语短句式：判断评论的句子有一个以上变量词。

　　?设问提示式：问题形式。

　　?方向指示式：规定哪些方面，没有具体。

　　指标操作方式：?测定式：利用工具，如体力劳动强度、有效工时利用率、产品数量、产值等。 ?评定式：观察分析，如劳动责任、工作难度、品德素质等。

　　2．标度：所谓标度，即对标准的外在形式划分，常常表现为对素质行为特征。或表现的范围、强度和频率的规定。

　　（1）量词式标度。例如“多”“较多”“一般”“较少”“少”等。

　　（2）等级式标度。级差顺序、等距关系；例如“优”“良”“中”“差”；“甲”“乙”“丙”“丁”； 等级数控制5以内，效果最佳。“A”“B”“C”“D”以及“1”“2”“3”“4”等。

　　（3）数量式标度。连续区间型、离散点标示；

　　（4）定义式标度。字词规定；

　　（5）综合式标度。两种或以上标度形式。

　　3．标记：不同标度的符号，标记没有独立意义。

　　纵向结构是：指将每一项素质用规范化的行为牲或表征进行描述与规定，并按层次细分。

　　1.?

　　分为身体素质（健康、体力）/心理素质（智能、品德、文化）。

　　?行为性要素：动态反映员工素质及其功能行为的特性。

　　考察员工实际工作表现及环境条件，内外环境因素影响。

　　内部环境：个人自身具备素质

　　外部环境：工作性质：工作难度、工作责任、工作周期、范围、地位

　　组织背景：人际关系、群体素质、领导因素、组织状况等

　　?工作绩效要素：人素质与能力水平的综合表现。

　　工作数量、工作质量、工作效率、工作成果、群众威信、人才培养等

　　2.标。

　　① 测评内容是测评所指向的具体对象与范围；

　　② 测评目标是对测评内容的明确规定；

　　③ 测评指标是对测评目的的具体分解；

　　④ 测评指标的设计原则6点：与测评对象同质 / 可测性原则 / 普遍性原则

　　独立性原则 / 完备性原则 / 结构性原则

　　（三）测评标准体系的类型

　　1、效标参照性标准体系：测评对象内涵的直接描述或诠释，与客体本身无关，如飞行员

　　2、常模参照性指标体系：测评客体外延的比较形成，与测评客体直接相关，如国家公务员

　　五、品德测评法3种

　　（一）FRC品德测评法：事实报告计算机辅助分析的考核性品德测试方法。

　　（二）问卷法：采用问卷测验形式测试品德是一种实用、方便、高效的方法。

　　（三）投射技术：有广义和狭义两种定义。

　　广义的投射技术是指那些把真正的测评目的加以隐蔽的一切间接测证技术。

　　狭义的投射技术是指把一些无意义的、模糊的、不确定的图形、句子、故事、动画片、录音、哑剧等呈现在被测评者面前，不给任何提示、说明或要求，然后问被测评者看到、听到或想到什么。

　　投射技术的特点：

　　1、测评目的的隐蔽性。

　　2、内容的非结构性与开放性。

　　3、反应的自由性。

　　六、知识测评

　　知识测评实际对人们掌握的知识量、知识结构与知识水平测量与评定。

　　美国教育家卢布姆，六个知识测评层次：

　　1、记忆（最低层次）。2、理解。3、应用。4、分析。5、综合。6、评价（最高层次）。 我国知识测评实践，提出三个层次：

　　1、记忆。2、理解。3、应用。

　　七、能力测评

　　1、一般能力测评（即智力测验）、即个别智力、团体智力。

　　2、特殊能力测评（专业特色与要求，包括文书能力测评、操作能力测评和机械能力测评）

　　3、创造能力测评（选拔高层管理人才和技术型人才的重要因素）

　　4、学习能力测评（如心理测验、面试、情境测验等）

　　最简单有效的是心理测验，具体的应用形式是笔试。

　　能力要求

　　一、员工素质测证量化技术4种

　　1．一次量化与二次量化

　　2．类别量化与模糊量化

　　3．顺序量化、等距量化与比例量化

　　4．当量量化

　　（一）一次量化与二次量化

　　1．一次量化：对象的直接定量刻化；有明显的数量关系；直接提示了特征；实质量化

　　如违纪次数、考勤频数、身高、体重、产品数量 2．二次量化：先定性描述再间接定量；没有明显的数量关系；但具有质量或程度差异；形式量化

　　（二）类别量化与模糊量化（看作是二次量化）

　　1．类别量化：先划分到几个类别中，每个类别赋予不同数字；界限明确且能把握的素质特征。

　　特点：每个对象只属于一个类别，不能同时属于两个以上的类别，

　　只是一种符号性无大小之分（管理型用1，技术型用2表示）

　　2．模糊量化：先归类，给对象隶属程度赋值；

　　特点：每个测评对象是分类界限无法明确，或测评者认识模糊和无法把握的素质特征。 （民主型用0.6，专制型用0.2，中介型0.2表示）

　　（二）顺序量化、等距量化与比例量化（看作是二次量化）

　　1．顺序量化：先依据素质特征或标准，将所有素质测评对象两两比较排成序列，

　　赋予相应的顺序数值.（1表示第一名，2表第二名）

　　2．等距量化：比顺序量化进一步,要求排列有强弱大小先后，差异相等赋值，可进行差距大小比较

　　（领导能力排名第一赋值1，与第一相差1个难度等级的人赋值2）

　　3．比例量化：存在倍数关系,在上两种基础上进行,可进行差异比例程度比较； （1很好，0.8较好，0.6一般）

　　（三）当量量化：

　　就是先选择一中介变量，把诸种不同类别或并不同质的素质测评对象进行统一性的转化。 先选择某一中介变量,进统一性转化,对它们进行同类同质的量化例 （赋予加权的权数）

　　二、测评标准体系构建的步骤

　　（一）明确测评的客体与目的

　　（二）确定测评的项目与参考因素

　　工作分析：1、工作目标因素分析法

　　2、工作内容因素分析法

　　（三）确定素质测评标准体系的结构

　　（四）筛选与表述测评指标

　　（五）确定测评指标权重（德尔菲法、主观经验法、层次分析法）

　　（六）规定测评指标的计量方法；

　　（七）试测或完善素质测评标准体系

　　2．组织强有力的测评小姐

　　3．测评方案的制定?确定被测评对象范围与测评目的

　　?设计和审查员工素质能力测评的指标体系和参照标准

　　?编制或修改员工素质能力测评的参照标准

　　2． 测评时间和环境的选择；（测评时间 、测评环境） 3． 测评操作程序（1） 报告测评指导语 （2） 具体操作 （3） 回收测评数据

　　（三）测评结果调整

　　1．引起测评结果误差的原因：5个

　　（

　　1）测评的指标体系和参照标准不够明确

　　（2）晕轮效应 （以点概面）

　　（3）近因误差（近期印象深刻，远期印象模糊）

　　（4）感情效应

　　算术平均数和中位数。

　　（2）离散趋势分析；集中量数和差异量数反比关系。最常使用是标准差。

　　（3）相关分析；相关的情况有三种：正相关、负相关和零相关。

　　r=1.00表示完全正相关，r=-1.00表示完全负相关，r=0表示零相关。

　　（4）因素分析

　　3．测评数据处理

　　（四）综合分析测评结果

　　1．测评结果的描述（1）数字描述（2）文字描述（基本素质、技术水平、业务能力、工作成果）

　　2．员工分类，分类标准有2种：（1）调查分类标准（2）数学分类标准

　　3．测评结果分析方法：3种 ?要素分析法（结构、归纳、对比）

　　?综合分析法

　　?曲线分析法

　　四、员工测评实际案例p135

　　1、组件招聘团队

　　2、员工初步筛选 3、设计测评标准，附图

　　4、选择测评工具

　　5、分析测评结果

　　6、作出最终决策

　　7、发放录用通知

　　8、员工入职签订劳动合同

　　第二节 应聘人员笔试的设计与应用

　　知识要求

　　一、应聘笔试的概念和种类

　　②笔试试题设计可经过深思熟虑，反复推敲，多方咨询，具有较高的信度和效度，科学性强； ③试卷评判比较客观，体现出公平、准确的特点；

　　④应聘者的心理压力相对较小，较易发挥正常水平；

　　⑤涵盖范围广泛，测试内容呈多样性；

　　⑥可以构建试题库长期使用。 操作能力等；

　　②可能有出现“高分低能”现象；真正需要人才被剔除。

　　③一些应聘者可能由于猜题、押题或依靠欺骗、舞弊等不法手段而获得高分；

　　④不能对应聘者表达含糊的问题直接进行追问，进而掌握其真实的水平。

　　表现形式：多种选择题、是非题、匹配题、填空题、简答题、综合分析题、案例分析题、撰写论文 试题内容：技术性笔试和非技术性笔试

　　二、岗位知识测验的内容：基础知识测验、专业知识测验、外语考试（笔试、口试）。

　　能力要求

　　一、笔试设计与应用的基本步骤

　　(一)成立教务小组

　　(二)制订笔试计划

　　(三)设计笔试试题

　　(四)监控笔试过程

　　(五)笔试阅卷评分

　　(六)笔试结果运用

　　二、笔试存在的问题与主要对策

　　(一)建立笔试命题的研究团队

　　(二)进行岗位匹配能力分析

　　(三)针对岗位级别与分类，针对性命题

　　(四)实施专家试卷整合与审核制度

　　三、笔试测验《考试大纲》的编制

　　四、建立规范的阅卷制度

　　(一)制定详细精准的评分标准与答案

　　(二)采用多样化阅卷方式

　　(三)试卷结果进行二审或三审

　　五、试卷分析报告的撰写

　　(一)进行信度、效度、难度和区分度分析

　　(二)进行整体分析，了解应聘者整体状况

　　(三)根据选拔需求，应聘者个人试卷分析

　　六、笔试结果深层次的开发与应用

　　(一)改进选拔录用方式（逐轮淘汰法、比例和分法的有机结合）

　　(二)多种手段密切结合（笔试与面试结合，笔试分析结果与考核、背景调查结合）

　　①将笔试结果同面试结果结合起来，确定应聘者综合素质能力状况，在选拔决策的过程中，建立笔试试卷档案查阅分析机制。

　　②将笔试分析结果同考核与背景调查结合起来。笔试结果的深层次的运用需要同工作考核与背景调查结合起来，使二者互为补充，互相验试，从而提高选拔应聘者的准确性与有效性。

　　七、知识测验的题型设计（选择题） （一）客观题，可以采用填空题、选择题、判断题、改错题等多种形式。

　　客观题优点：

　　①题目的分值小，适宜大量出题，考点可覆盖的面广；

　　②评分依据唯一的答案，评判更科学、客观；

　　③方便采用电脑阅卷等现代化的批阅工具，大大提高了效率。

　　客观题的缺点：

　　①编写试卷的难度大，

　　②不易对人的综合分析、运用能力和文字表达能力进行测试；

　　③容易存在一定的漏洞，使应聘者猜测答案，降低了考试的信度；

　　④考试的耗费比较大。

　　（二）主观题，可以采用简答题、论述题、作文题、案例分析题、方案设计题等多种形式。

　　优点：

　　①试题内容综合度高；

　　②具有一定的发散性，鼓励应聘者自由发挥，有助于考查知识的运用能力、深层次的认识思维能力； ③主观试题命题量少，题干比较简单。

　　缺点：

　　①测试的内容范围有局限性，分数占的比重大，考生一道题目的得失对结果的影响偏大；

　　②主观题没有统一的答案，容易受到批阅人自身的知识及其专业水平，以及评判标准等主客观因素的制约和影响；

　　③批阅主要靠人工完成，效率比较低，不能用现代化的评分手段替代。

　　第三节 面试的组织与实施

　　第一单元 面试的基本程序

　　知识要求

　　一、面试的概念

　　面试是指在特定的时间和地点，由面试考官与应聘者按照预先设计好的目的和程序，进行面谈、相互观察、相互沟通的过程。

　　面试的特点：

　　1.以谈话和观察为主要工具

　　2.是一个双向沟通的过程

　　3.面试具有明确的目的性

　　4.面试是按照预先设计的程序进行的

　　5.面试考官与应聘者在地位是不平等的

　　二、面试的类型

　　1．根据面试的标准化程度，面试可分为结构化面试、非结构化面试和半结构化面试。

　　结构化面试又称为规范化面试，是指依照预先确定的题目、程序和评分标准进行面试，要求做到程序的结构化、题目的结构化和评分标准的结构化；

　　非结构化面度是指在面试中事先没有固定的柜架结构，也不使用确定答案的固定问题的面试； 半结构化面试是介于结构化与非结构化之间的一种面试形式。

　　2．根据面试实施的方式，面试可分为单独面试与小组面试。

　　单独面试又称序列化面试，是指面试考官与每一位应聘者单独交谈的面试形式；

　　小组面试又称同时化面试，是指面试考官同时对若干个应聘者（应聘者小组）进行面试的形式。

　　3．根据面试的进程，面试可分为一次性面试与分阶段面试。

　　一次性面试是指用人单位将应聘者集中在一起一次性完成的面试；分阶段面试是指用人单位分几次对应聘者进行面试。

　　4．根据面试题目的内容，面试可分为情景性面试和经验性面试。

　　三、面试的发展趋势

　　1． 面试形式丰富多样

　　2． 结构化面试成为面试的主流

　　3． 提问的弹性化

　　4． 面试测评的内容不断扩展

　　5． 面试考官的专业化

　　6． 面试的理论和方法不断发展

　　能力要求

　　一、面试的基本程序4个步骤 结构完整的面试的程序：

　　（一）面试的准备阶段4个

　　1．制定面试指南

　　（1） 面试团队的组建

　　（2） 面试准备

　　（3） 面试提问分工和顺序

　　（4） 面试评分技巧 （5） 面试评分方法

　　2．准备面试问题

　　（1）确定岗位才能的构成与比重

　　（2）提出面试问题

　　3．评估方式确定

　　（1）确定面试问题的评估方式和标准

　　（2）确定面试评分表

　　4．培训面试考官

　　（二） 面试的实施阶段5个阶段

　　1．关系建立阶段：面试考官应消除应聘者的紧张情绪，创造轻松、友好的氛围，为下一步的面试沟通做

　　2．面试结果的反馈（1）了解双方更具体的要求（2）关于合同的签订（3） 对未被录用者的信息反馈

　　3．面试结果的存档

　　（四） 面试的评价阶段

　　1. 回顾整个面试过程

　　2.总结经验

　　3. 为下一次的面试设计做准备

　　二、面试中的常见问题

　　1．面试目的的不明确

　　2．面试标准的不具体

　　3．面试缺乏系统性

　　4．面试问题设计不合理

　　（1） 直接让应聘者描述自己的能力、特点、个性的问题

　　（2） 多项选择式的问题

　　5．面试考官的偏见

　　（1）第一印象

　　（2）对比效应

　　（3）晕轮效应

　　（4）与我相似心理

　　（5）录用压力

　　三、面试的实施技巧

　　1．充分准备

　　2．灵活提问

　　3．多听少说

　　4．善于提取要点

　　5.进行阶段性总结

　　6.排除各种干扰

　　7.不要带有个人偏见

　　8.在倾听时注意思考

　　9．注意肢体语言沟通

　　注意事项

　　员工招聘时应注意的问题：

　　1． 简历并不能代表本人

　　2． 工作经历比学历更重要

　　3． 不要忽视求职者的个性特征

　　4． 让应聘者更多地了解组织

　　5． 给应聘者更多的表现机会

　　6． 注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者

　　7． 关注特殊员工

　　8． 慎重做决定

　　9． 面试考官要注意自身的形象

　　第二单元 结构化面试的组织与实施

　　知识要求

　　一、结构化面试问题的类型

　　具体可分为七种类型：

　　1. 背景性问题，即关于应聘者的个人背景、家庭背景、教育背景、工作背景等

　　2. 知识性问题，即关于应聘者的应聘岗位相关的基本知识

　　3. 思维性问题，考察应聘者的理解、分析、辨别、综合评价和推断的能力，

　　认为一个人成功的标准是什么

　　4.经验性问题，即关于应聘者过去所做过的事情的问题（你做过什么事）

　　5. 情境性问题，将应聘者置于一个假设性的情境之中，让应聘者设想一下，自己在这个情境下会怎么做 （假如、如果开头的）

　　6.压力性问题，将应聘者至于一个充满压力的情境中，观察其反应 7. 行为性问题，围绕与工作相关的关键胜任能力来提问；（你好像不适合我们这里的工作？）

　　7.行为性问题（你以前是如果做这件事的）

　　二、行为描述面试的概念

　　行为描述面试简称BD(behavior description)面试，是一种特殊的结构化面试，与一般结构化面试的区别在于，它采用的面试问题都是基于关键胜任特征的行为性问题。 1.

　　2.识别关键性工作要求

　　3.探测行为样本

　　1.过去能预示其未来行为

　　2.说和做是截然不同的两码事

　　（三）行为描述面试的要素

　　面试考官应把握住4个关键的要素：

　　1．情境（situation）2．目标（target）3．行动（action）4．结果（result）

　　能力要求 一、基于选拔素质模型的结构化面试步骤，6步骤

　　（一）构建选拔性素质模型

　　1.组建测评小组

　　2.从优秀任职人员先出一测验样本

　　3.对测验样本进行人格测验,总结素素质特征

　　4.将结果进行综合,列出选拔性素质表 5.对各个素质进行分析,绘制素质线,构建模型

　　（二）设计结构化面试提纲

　　1.将模型分解为一组选拔性素质,每一个就一个测评指标.

　　2.请专家为指标设计一系列问题,并进行修改完善,形成问卷.

　　3.将问卷发放给员工进行预先测试

　　4.编写结构化面试大纲

　　（三）制定评分标准及等级评分表

　　以测评指标的等级为横坐标，以选拔性素质水平线与选拔性素质等级的交点为零点，给指标的哥哥等级赋予相应的分数，分数越趋于零，候选人与岗位拟合得越好；

　　（四）培训结构化面试考官,提高结构化的信度和效度

　　1.具有相关专业知识,了解有关信息,清楚指标标准题目的相将资背景信息

　　2.有社会工作经验,善于观察,能客观评定

　　3.掌握相关测评技术,熟练运用面试技巧 4.具有良好的个人品德,和善公正.

　　（五）结构化面试及评分

　　（六）决策

　　1. 淘汰不具备关键选拔性素质的候选人

　　2. 对剩下的每位候选人有的指标等级得分作出处理

　　3. 对S相的候选人作如下处理，先对比其得正分的指标的数目，得正分的指标越多，说明该候选人越优秀，将其编号排在前面

　　4. 对S相和得正分的指标数目相等的候选人做如下处理：将得正分的指标的得分累加，得分越高，说明该候选人越优秀，将其编号排在前面

　　5. 根据人力资源规划中招聘人数的要求，按照小编号优先的原则，从前到后选取一定数量的应聘者作为候选人；

　　二、结构化面试的开发

　　1.测评标准的开发，即选拔性素质模型构建；

　　2.结构化面试问题的设计；

　　3.评分标准的确定；

　　第三单元 群体决策法的组织与实施

　　知识要求

　　群体决策法是指在招聘的最后阶段，组建决策团队，由具有不同背景的多个决策人员对应聘者进行评价和打分，最后综合各决策人员的评价意见，得出应聘者的最终评价结果的招聘决策方法。

　　群体决策法的特点：

　　1. 决策人员的来源广泛

　　2.决策人员不唯一， 招聘决策的客观性.

　　3. 群体决策法运用了运筹学群体决策法的原理，提高了招聘决策的科学性与有效性.

　　能力要求

　　群体决策的实施步骤：

　　1、建立招聘团队（高层、专业人力资源管理人员、用人部门经理、经验丰富员工代表）2

　　2、实施招聘测试（笔试、面试等）

　　3、做出录用决策

　　第四节 无领导小组讨论的组织与实施

　　第一单元 无领导小组讨论的操作流程

　　知识要求

　　一、评价中心方法的含义（单选）

　　评价中心是从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称。

　　评价中心方法被认为是当代人力资源管理中识别有才能的管理者最有效的工具。

　　主要作用有：

　　1. 用于选拔员工，重点在于挑选那些具有胜任岗位所必须的能力或潜质的员工

　　2. 用于培训诊断，重点在于分析员工优劣势，明确员工需要在哪些方面加强，为培训提供参考依据

　　3. 用于员工技能发展，在培训诊断的基础上，改善提高其能力

　　评价中心方法主要包括无领导小组讨论、公文筐测验、案例分析、管理游戏等

　　二、无领导小组讨论的概念

　　无领导小组讨论（leaderless group discussion 简称LGD）是评价中心方法的主要组成部分，是指由一定数量的一组被评人（6～9人），在规定时间内（约1小时）就给定的问题（即一个主题）进行讨论，讨论中各个成员处于平等的地位，并不指定小组的领导者或主持人。

　　三、无领导小组讨论法的类型

　　1． 根据讨论的主题有无情境性，可分为无情境性讨论和情境性讨论：

　　无情境性讨论一般针对某一个开放性的问题来进行；

　　情境性讨论一般把应聘者放在某个假设的情境中来进行。

　　2． 根据是否给应聘者分配角色，可以分为不定角色的讨论和指定角色的讨论：

　　不定角色的讨论是指小组中的应聘者在讨论过程中不扮演任何角色，可以自由地就所讨论的问题发表自己的见解；

　　指定角色的小组讨论中，应聘者分别被赋予一个固定的角色。

　　四、无领导小组讨论的优缺点 （一）优点

　　1．具有生协的人际互动效应（如财务管理人员和研发管理人员的选拔，无领导小组讨论一般不适合。）

　　2．能在被评价者之间产生互动

　　3． 讨论过程真实，易于客观评价

　　4． 被评价者难以掩饰自己的特点

　　5． 测评效率高，多名被评价者考察。 （二）缺点

　　1．题目的质量影响测评的质量

　　2．对评价者和测评标准的要求较高

　　3．应聘者表现易受同组其他成员影响

　　4．被评价者的行为仍然有伪装的可能性

　　能力要求

　　无领导小组的操作流程（步骤）4个

　　一、前期准备

　　（一）编制讨论题目

　　1、进行工作分析了解岗位需要的能力和素质，根据这些特点和技能来进行有关试题的收集和

　　编制。

　　2、收集编制有争论性、结合工作实际的题目，题材要为大家所熟悉，能保证人人有感可发。

　　并且题目的内容不会诱发被测评者的防御心理。

　　3、对所编制出的备选答案进行甄别、筛选，确定出最符合本岗位工作特点的题目，对其进行

　　检验、修正，使其真正成为具备科学性、实用性、可评性、易评性的测试题目。

　　（二）设计评分表

　　评分表包括评分标准及评分范围。评分标准是对各测评能力指标进行表述，评分范围给出各测评能力指标在总分中的权重和具体分值及该能力优、良、中、差四个等级的评分区间。设计评分表时确定测评能力指标是重点。

　　1．应从岗位分析中提取特定的评价指标

　　2．评价指标不能太多、太复杂，通常应将评价指标控制在10个以内，否则测评者无法在短时间内准确给出评判

　　3． 确定各能力指标在整个能力指标中的权重以及其所占分数，然后根据优、良、中、差等级分配分值

　　（三）编制计时表

　　计时表主要是用于控制整个讨论时间及记录各被评价者发言次数和时间，在讨论过程中，各位被测评者所拥有的发言时间是进行评价的一个测评点．可以从一个侧面反映出被测评者在讨论中的活跃程度。在评价时，并不是次数越多、时间越长，分数就越高，而是针对岗位所需要的能力有一个标准，不同岗位是不一样的。

　　（四）对考官的培训

　　无领导小组讨论法的评分是一项复杂而艰巨的工作，虽有客观的可操作的评分标准，但终究是一种主观评价。在评分前，先应选定参与评分的考官，没有经验的评分者必须接受人事选拔专家或者心理学家的系统培训。深入理解无领导小组讨论的观察方式、评分方法等．必要时还要进行模拟评分练习。掌握本次评分的规则、各测评指标及评分标准，具体知道从哪些角度对应试者进行评价及如何评价?评价的标准是怎样的?评分的尺度应如何把握等?这样才能从根本上保证无领导小组讨论测评的有效性。

　　（五）选定场地：

　　无领导小组讨论的考场环境要满足安静、宽敞、明亮等条件。考场布置整体要求得体庄重、朴素大方，不能让人产生压力感。考桌一般排成圆形或方形,被测评者之间的距离应适合从事所欲完成的工作任务，相互之间彼此能看到，这样是为了便于讨论过程中彼此间的交流。座位的安排无主次之分,座位上依次标明1、2、3??由被测评者在考前以抽签的方式决定座位顺序。

　　考官的座位安排在易于观察到所有被测评者的位置，考官和被测评者应该保持一定的距离，以减轻被测评者的心理压力。 （六）确定讨论小组,同一岗位安排在同一组，6－9人一组，保持同组成员相互陌生；

　　二、具体实施阶段

　　（一）宣读指导语 （二）讨论阶段(发言内容、发言的形式和特点、发言的影响)

　　三、评价与总结

　　考官应该着重评估被评价者以下几点：

　　1.参与程度 2.影响力 3.决策程度 4.任务完成情况 5.团队氛围和成员共鸣感

　　1．参与程度。可以通过计时表的记录看出被测评者发言次数与时间，以此作为衡量参与程度的一个重要指标。还需要观察的是在讨论的过程中有没有变化，一个人的参与量有没有转折，转折点在哪里；在讨论中那些表现不活跃的成员的态度是怎样的，原因是什么：在讨论遇到困难的时候．有没有人在故意推卸。

　　2．影响力。观测的指标不是发言的次数与时间，而是是否引起小组其他成员的注意，对达成意见是否起到了决定性作用。

　　3．决策程序。测评者要观察在决策形成过程中。被测评者是否具有清晰的决策思路，是谁最后做的决策，最后决策时的依据是否充分，做决策的时候有没有考虑到对小组其他成员的影响等。

　　4．任务完成情况。最终讨论的结果是考察讨论效果的一个重要指标。要观察是谁为促成目标的实现提供了好的建议。

　　5．团队氛围和成员共鸣感。测评者应观察讨论过程中的氛围如何，是混乱、沉闷、松散的，还是明晰、活跃、凝聚的。成员之间的团队合作精神如何。每个成员在形成一个有效团队的过程中是起了积极的作用还是消极的作用。

　　讨论会有两个作用：

　　1．通过交换意见，测评者可以补充自己观察时的遗漏，对被测评者做出更加全面的评价。

　　2．若不同测评者对同一被测评者的评价产生了分歧，他们可以进行充分的讨论。这种情况是经常发生的。因为对于被测评者的同一行为，不同的测评者可能会有不同的理解和评价,这时就需要通过讨论来澄清此行为代表的含义。

　　总之，通过评分讨论会，测评者能够对每个被测评者形成一个更加清晰、完整的评价。

　　当测评者们都认为他们已经获得了足够信息，他们就可以针对各测评指标进行评分了。然后结合具体的测评维度权重系数，计算得出被测评者的综合得分。对于不同测评者的测评结果可以用求平均值的方法进行排序，或者不对自己先前的评分做任何修改，而是通过讨论再次对每位被评价者做出一个整体的评价，重新计算得分。

　　最后根据评定意见和综合得分形成最终的综合评定录用结果及报告，说明每个被测评者的具体表现、最终录用结果、自己的建议等。

　　第二单元 无领导小组讨论的题目设计

　　知识要求

　　一、无领导小组讨论的原理

　　无领导小组讲座旨员工素质测评的一种方法。

　　目前流行的素质理论包括素质的“冰山模型”或“洋葱模型”。 为内在素质、知识和技能、外在行为三部

　　分。

　　2个主要因素：

　　1、测评者的知识和经验

　　2、被测评者暴露的外在行为范围

　　二、题目的类型

　　（一） 开放式问题

　　答案范围很广，没有固定答案，主要用于考察被评价者思考的全面性、针对性以及思路是否清晰，能提出新见解

　　（二） 两难式问题

　　是指让被评价者在两种互有利弊的选项中选择其中一种，并说明理由，主要用于考评被评价者分析问题的能力、语言表达能力及影响力

　　（三） 排序选择型问题

　　是指一个问题有若干个备选答案，让被评价者对其进行排序，或者从中选择符合某种条件的选项，一般先提供问题的主题与备选答案，再由被评价者分别提出自己的观点，然后进行小组讨论的到统一的意见。考察被评价者分析问题的能力、语言表达能力

　　（四） 资源争夺型题目

　　是指给被评价者一些有限的资源，每个小组成员处于平等的地位，分部代表自己的利益或者自己所从属的团队利益，设法获得更多分配的一种争论方式。主要考察被评价者的语言表达能力、分析问题能力、概括和总结能力、发言积极性和灵敏性即组织协调能力等

　　（五） 实际操作型问题

　　通过动手完成任务，给被评价者一些材料、工具或道具，设计出一个方案，给出一个问题的解决建议，动手实际操作得到一个结果。主要考察被评价者的主动性、合作能力

　　三、设计题目的原则

　　（一）联系工作内容

　　（二）难度适中

　　（三）具有一定的冲突性

　　能力要求

　　无领导小组讨论题目设计的一般流程：

　　（一） 选择题目类型

　　开放式问题、两难问题、排序选择问题、资源争夺问题以及石基操作问题，首先结合所招聘的岗位特点及该岗位直接上级领导的建议，选择题目类型

　　1. 开放式和实际操作型问题很少使用

　　2. 两难问题要求高、不易控制也不常用

　　3. 选择排序和资源争夺能较全面考察被评价者，特别是甄选高管时使用

　　（二） 编写试题初稿

　　1. 组成编写小组，集思广益启发更多灵感，突破个人思维的局限性

　　2. 广泛手机资料，信息的占有量直接关系到题目编写的代表性

　　（1） 与人力资源部门沟通

　　（2） 与直接上级沟通

　　（3） 查询相关信息

　　（三） 进行试题复查

　　通过互联网、书籍等调查所编写的题目是否曾有雷同，避免被评价者事先准备过此种题目，讨论无法表现出临场状态，有失公平

　　（四） 聘请专家审查

　　专家的人选一般是心理学家或者测评专家，还可以是部门的主管，主要复查以下内容

　　1. 题目是否与实际工作相联系，能否考察出被测评者的能力

　　2.如果是资源争夺型问题或两难式问题，案例是否能均衡 3. 题目是否需要继续修改、完善

　　（五） 组织进行试测

　　1. 试测的效果直接关系到题目设计的成败，理论设计的题目要求应用于实践，并发挥效用，必须经过时间的检验。

　　2. 试测对象的选择要与目标被评价者有一定的相似性。选取该部门中层次较低的在职员工，大学生也是较好的选择，试测着重观察：

　　（1） 题目的难度

　　（2） 平衡性

　　（六） 反馈、修改和完善

　　收集试测结果及反馈信息，对其进行分析

　　1. 参与者的意见

　　2.评分者的意见

　　3.统计分析的结果

　　第五节 企业人力资源的优化配置

　　知识要求

　　一、企业人力资源配置的概念

　　人力资源配置是指在多种因素综合作用下，企业内各个部门实际投入和占用的劳动力总量。

　　1．按照企业员工的工作性质，将其劳动活动分为：①工艺性劳动②辅助性劳动③技术和管理性劳动

　　2．从配置的方式上看，可以将其区分为空间上和时间上的优化配置；

　　3．从配置的性质上看，可以分为数量配置与质量配置；

　　4．从配置的成分上看，可以分为企业人力资源的总量与结构配置；

　　5．从配置的范围上看，可以分为企业人力资源的个体配置与整体配置。

　　二、企业人力资源配置的意义

　　企业的人力资源的各个工作环节都是围绕“人力资源配置”这个核心问题展开。

　　1．企业员工个体素质的构成：年龄、性别、体质、性格、智力、品德

　　2．企业员工整体素质结构的分析

　　① 年龄结构合理化

　　② 性别结构合理化

　　③ 知识结构合理化

　　④ 专业结构合理化

　　⑤ 生理心理素质结构合理化

　　能力要求

　　二、企业各类人员比例关系的分析

　　1. 生产人员与非生产人员的比例关系

　　2. 生产人员内部的各种比例关系

　　3. 企业男女两性员工的比例关系

　　4. 技术与管理人员及其内部各类人员之间的比例关系

　　5. 其他比例关系，如企业中青年、老年员工的比例关系、从事后勤保障的服务人员与企业全员的比例关系

　　三、人力资源个体与整体配置的方法

　　1、劳动定额配置法2、企业定员配置法3、岗位分析配置法

　　四、企业人力资源配置效率的分析

　　生产率指标是衡量企业经济效益的一项极其重要的指标，

　　企业生产率的测定指标，按照其构成的不同，可以分为：

　　①单要素生产率

　　②多要素生产率

　　③全要素生产率三类指标。

　　劳动生产率作为企业生产率测定的基本指标，是研究企业人力资源配置状况的基本依据之一。 具体来说，劳动生产率指标可采用正指标和逆指标两种表示方法。

　　①产量表示法。

　　劳动生产率=实际产品产量 / 实际消耗的劳动时间

　　②时间表示法。

　　劳动生产率=实际消耗的劳动时间 / 实际产品产量

　　劳动生产率的高低与产品数量或产值成正比，与活劳动消耗量成反比。