新常态下领导心理与管理艺术Word

　　新常态下领导心理 与管理艺术

　　管理的职能 计划 组织 指挥(激励) 协调(沟通) 控制

　　视觉游戏——“黑林图形” 黑林图形:黑线看起来是不是向 外弯曲的？

　　【解析】黑线完全是笔直而平 行的。这种经典幻觉由19世纪 德国心理学家艾沃德 黑林首先 发现。

　　视觉游戏——“梯形幻觉” 梯形幻觉：哪条线显得长一点，红线 还是蓝线？

　　【解析】红线比蓝线显得长一点，尽 管它们的长度完全相等。小于90的 角使包含它的边显得短一些，而大于 90的角使包含它的边显得长一些。 这就是梯形幻觉。

　　视觉游戏——“两个圆” 【解析】两个内部的圆大 小完全一样。当一个圆被 几个较大的同心圆包围时 ，它看起来要比那个被一 些圆点包围的圆小一些。

　　视觉游戏——“曲线正方形” 曲线正方形：这些是完美的 正方形吗? 解析：正方形看起来是变 形了，但其实它们的边线都 是笔直而彼此平行的。比尔 切斯塞尔创作了这个曲线幻 觉的视觉艺术版本。

　　视觉错觉图之大小恒常性错觉 在上面一幅图像中，一 个大个子正在追赶一个 小个子，对不对？ 其实，这两个人完全是 一模一样的！(不信？ 用尺子量量看！)你所 看见的并不一定总是你 所感知的。

　　管理者的权利基础 强制权：惧怕，惩罚

　　奖励权：奖励 法定权 专长权：特长，技能

　　个人影响权 权力性影响与非权力性影响

　　蝴蝶效应 1979年12月，洛伦兹在华盛顿的美国科学促进会的一次讲演中提出：一只蝴

　　蝶在巴西扇动翅膀，有可能会在美国的德克萨斯引起一场龙卷风。他的演讲和结论给人们留下了极其深刻的印象。从此以后，所谓“蝴蝶效应”之说就 不胫而走，名声远扬了。 “蝴蝶效应”之所以令人着迷、令人激动、发人深省，不但在于其大胆的想 象力和迷人的美学色彩，更在于其深刻的科学内涵和内在的哲学魅力。

　　我们可以用在西方流传的一首民谣对此形象的说明。 这首民谣说：

　　丢失一个钉子，坏了一只蹄铁； 坏了一只蹄铁，折了一匹战马； 折了一匹战马，伤了一位骑士； 伤了一位骑士，输了一场战斗； 输了一场战斗，亡了一个帝国。

　　领导理论及其研究 对领导个人品质的研究 特质理论(Trait Theory) 思维练习： 正方形 有多少个正方形 9个点

　　操作程序 将图一分发给每个学员，或每个小组。任务是只能直着剪两刀，将这个图形变成正方形，而且 原先的每个部分必须得到利用。

　　相关讨论

　　是什么阻碍你迅速解决这个问题？ 又是什么帮助你

　　解决了这个问题？ 从这个测试中，你是否学到一些对工作或生活有用的东西?是什么呢？

　　这个测试提示我们的思考方法可以应用在哪里?

　　(图一)

　　(图二)

　　在学员完成上面的任务后，请他们这次只用一条线来连接这九个点。 答案一：将纸折叠起来，使点所在的三条线非常接近，然后用—支粗头的笔就可以将九个点一笔连 接起来。

　　答案二：用一支大号毛笔可以轻易地将九个点—笔连成。 相关讨论 在我们尝试将这九个点连接起来时，哪些观点影响了我们? (可能的答案：我们将这九个点看作是 一个正方形，并在这个局限中进行各种努力，但—直没法顾及中间的—点。) 有什么关键性的东西可以帮助我们摆脱这种困惑？(我们应当摆脱我们自己或别人为我们设下的 思想上的局限)

　　这个练习对我们的培训和工作有什么启发？

　　强化理论 使用强化的方法获得企业需要的行为、排除企业不需要 的行为 强化方式： 奖励：当员工出现企业需要的行为时，加以奖励 惩罚：当员工出现给企业带来问题的行为时，给予惩罚 忽略：不理睬

　　如何使用奖励方式 奖励可以是采取固定的方式，也可以采取可变的方式 固定方式：每周开总结会，在会上给做得好的员工给表扬； 每月表扬从未迟到早退的员工；

　　每月发工资 可变方式：不定期地对做出贡献的员工提出表扬和奖励

　　稳定的、出现次数多的行为采取可变方式 新出现的、不稳定的、不经常出现的行为采取固定方式

　　对惩罚进行分析 优点：抑制不良行为的出现 缺点： 惩罚只告诉员工他们不应该做什么，没有告诉员工他们应该做什 么 会抑制不良行为，但是不会从根本上消除不良行为 破坏管理者与员工的良好关系 使员工对管理者产生畏惧情绪 员工有挫折感 注意：惩罚一定要和奖励一起使用，才能达到良好的效果

　　为什么开口先要钱 某公司的情况： 公司在成立之初，人员较少，大家的关系融洽，业务上 互相帮助，加班加点干活是常事，大家都埋头苦干。 公司业务很快发展，人数达到百人老员工都成为公司的 业务骨干，工资水平也提高了一倍。

　　现在公司的风气： 即使再忙，也下班就离开公司 有些事情拖到周末，申请加班，拿加班工资，其实有些 事情只要平时晚走半个小时就可以完成，大家对能申请 到加班的人也很羡慕

　　周末，总经理要求中层以上的干部开会，也会给大家发 加班费 某年轻员工，承担了生病员工的工作，到了月底，认为 领导给的钱少，跟领导吵了一番

　　分 析 公

　　司的激励方式：金钱激励，多干活多给钱，多给钱就 要多干活 员工的体会：一干活就要开口要钱 过度理由效应

　　今后应该怎么办？ 首先要考虑公司目前的薪水是否太低 其次，在公司创造一种良好的文化氛围和导向，使员工知道多为 公司做事，也就是为自己着想，而且有利于能力的提高 目标管理 多重激励方式

　　鲶鱼效应对于“沙丁鱼”来说，在于缺乏忧患意识。沙丁鱼型员

　　工的忧患意识太少，一味地想追求稳定，但现实的生存状况是不允许沙丁鱼有片刻的安宁。“沙丁鱼”如果不想窒息而亡，就应 该也必须活跃起来，积极寻找新的出路。 以上方面都是探讨鲶鱼效应时必须考虑的问题。

　　不拉马的士兵 一位年轻有为的炮兵军官上任伊始，到下属部队视察操 练情况，他在几个部队发现了相同的情况：在一个单位 操练中，总有一名士兵自始至终站在大炮的炮管下面纹 丝不动。军官不解，询问原因，得到的答案是：操练条 例就是这样要求的。

　　军官回去后反复查阅了军事文献，终于发现长期以来， 炮兵的操练条例仍因循非机械化时代的规则。站在炮管 下士兵的任务是负责拉住马的缰绳，在那个时代，大炮 是由马车运载到前线的，以便在大炮发射后调整由于后 座力产生的距离偏差，减少再次瞄准所需的时间。现在 大炮的自动化和机械化程度很高，已经不再需要这样一 个角色了，但操练条例没有及时调整，因此才出现了“ 不拉马的士兵”。

　　思考一：为什么不拉马的士兵一直存在？

　　思考二：为什么原来的军官和士兵都未发现？ 思考三：为什么新军官就能一下发现这种情况？

　　我们不难发现问题的症结， 其一：问题之所以长期存在，是因为大家对某种制度或某种做法过于依赖已习惯 成自然，缺乏客观条件发生改变后的敏锐把握； 其二：之所以此前的军官和士兵都未发现，实质上是暴露出了工作责任心已存在 相当大的问题，因为我们不排除有人知道这个士兵的多余，但考虑到方方面面的 关系而不愿指出； 其三：新来的军官一下就能发现问题，并不是他的能力有多强，而是他有强烈的 使命感和直面问题的勇气，不走形式，不人云亦云，有独立的思考和判断。 其实，要说这三个思考和三个症结归结起来也无非就是一个问题，那就是如何能 克服习惯性的思维方式和工作方式，随变化而变化，不断求新求变，从而创造性 地完成各项目标。

　　公平理论 员工把自己的投入产出与其他人的投入产出进行比较 员工看重的公平包括内部和外部的 当员工感到不公平时，他会采取一

　　定的行动 对公平，中国人有独特的感受

　　互动公平

　　公平公

　　平

　　分配程序公平

　　系统

　　公平

　　分配公平 奖励和惩罚以绩效为基础 相同岗位的分配差异不应该太大 上下级的分配差异是合理的

　　系统公平 领导没有特权 透明的分配制度 分配制度对每一个人都不歧视 清楚的分配规范与制度

　　互动公平 遵守公司的规章制度 对下属表现出理解 清楚的界定工作界限 目标设置合理 与员工共同承担风险 愿意倾听员工的意见和建议

　　本土化的公平理论“道德水平” 不搞裙带关系 不滥用权利 不推诿过失 不公报私仇 不做违法的事 不妒忌有才能的下属 不强迫下属 信守诺言 在工作中起模范带头作用

　　激励在管理中的运用 外在激励——薪酬、福利、股票(绩效、考核) 内在激励——认可、晋升、培训、个人能力提升

　　激励理论在管理中的运用 目标管理 员工参与方案 内部晋升方案 浮动工资方案 技能工资方案 员工持股方案

　　一项有趣的实证研究 程序： 随机组成三组人，让他们沿着公路步行分别向十公里外的三个村子行进。

　　甲组： 不知道去的村庄叫什么名字，也不知道它有多远，只告诉他们往前走就是了 。

　　结果： 刚进行两三公里时就有人叫苦，大约一半时，有人开始抱怨、愤怒，最后只 有很少的人到达终点。

　　乙组： 知道去哪个村庄，也知道它有多么远，但是路边没有里程碑，人们只能凭经 验大致估计需要走两个小时左右。 结果： 这个组走到一半时才有人叫苦，大多数人到达终点。

　　丙组： 村庄的名字、距离、里程碑均有。 结果：

　　每看到一个里程碑，大家便有一阵小小的快乐。走了七八公里以后，大家确 实都有些累了，但他们不仅不叫苦，反而开始大声唱歌、说笑，以消除疲劳 。所有人均到达目的地，且用时最少。

　　思考 作为管理者，这项实证研究给您的启示是什么？ 结合本企业实际情况，谈谈如何使用目标激励？

　　思考 常见的激励方式有哪些？ 激励的核心是什么？

　　分苹果的故事 美国一位心理学家为了研究母亲对人一生的影响,在全美选出50位成功人士 和50名有犯罪记录的人,分别给他们去信,请他们谈谈母亲对他们的影响.其中 有两封信谈的都是一件事：分苹果。 一封信是一个来自监狱的犯人写的：小时候,有一天妈妈拿来几个苹果,大小 不同,我非常想要那个又红又大的苹果.不料,弟弟抢先说出了我想说的话.妈妈 听了,瞪了他一眼,责备他说：“好孩子要学会把好

　　东西让给别人,不能总想着 自己”.于是,我灵机一动,立即说：“妈妈我想要那个最小的,把最大的留给弟 弟吧.”妈妈听了非常高兴,把那个又红又大的苹果奖励给了我.从此,我学会了 说谎。

　　另一封信是一位来自白宫的著名人士写的：小时候,有一天妈妈拿 出几个苹果,大小不同.我和弟弟们都争着要大的。 妈妈把那个最红最大的苹果举在手中,对我们说：“这个苹果最红 最大最好吃,谁都想得到它.很好!那么,让我们来做个比赛,我把门前 的草坪分成三块,你们一人一块,负责修剪好,谁干得最快最好,谁就 有权利得到它.”

　　我们三人比赛除草,结果,我赢得了那个最大的苹果.我非常感谢母 亲,她让我明白了一个最简单也最重要的道理。

　　一个中国人看到这两个故事后,也讲了一个苹果的故事,前半部分 与后一个故事相同。 妈妈确定了分苹果的原则后,老大立即拿起工具在烈日下干了起来 .等到老大干完那块草坪的活,汗流满面地来到妈妈面前时,桌上只 剩那个最小的苹果.两个弟弟正在妈妈身边乖顺地啃着又红又大的 苹果。 老大哭叫着说：“说好的,谁干得好,谁吃大苹果.”妈妈怒斥道： “你的动机就不对,你干活只想得到你想得到的东西.”老大争辩 说：“可弟弟他并没有干活呀?”妈妈怒火冲天：“既然你这么 会干,你为什么不替他们干了?”老大呜咽着无奈地离开,身后传来 妈妈和弟弟的欢笑声.

　　在管理工作中,仔细品味分苹果的故事,琢磨其中的哲理,并将其运 用到实际工作中去,是很有教益的. 第一个故事,罪犯之所以成为罪犯,绝不会是因为他在妈妈分苹果 时的察言观色,因而编出了一个谎言.但是,由谎言而可以得到实惠, 却在他幼小的心灵里留下了不可磨灭的烙印.并时时提醒他,谎言 比真实更有效. 在管理工作中肯定会经常遇到同样的问题,简单的处理或不得要领 的批评,可能都会带来意想不到的后果,给自己的工作造成阻力， 在自己的团队中形成口是心非、虚以委蛇的不好风气。

　　第二个故事也是日常生活、工作中屡见不鲜的事情：要得到什么须先付出什 么,付出得多,得到的就多.公平竞争,不附加任何人为的因素。 我们的机制就应该是这样的.这个机制的核心就是鼓励实事求是,多劳多得,不 附加其它的任何条件.比如你是不是妈妈最疼爱的孩子,你是不是常得最好苹 果,你是不是最会讨他的欢心,你是不是最会察言观色等等,除了用心做好你该 做的事情,不必在其他方面花太多的心思,用更多的精力.其结果是：心理平衡 ,“认赌服输”;心气顺畅,绝不“红眼”. 一个团队、一个部门,好的机制可以培养、训练人们的责任感,使之对

　　社会、 对事业、对集体承担起自己的一分责任.。

　　第三个故事最令人回味、也使人深思和震撼.游戏的规则确定了, 也就是说制度有了.但制度在权威(也就是妈妈)面前不堪一击. 如果对规则、制度视同儿戏,惟我独尊,对事物发展秩序的破坏和 对个人优秀品质的形成具有的杀伤力是难以估量的。 作为“老大”,他从此事得到的“教训”是：凡事不可以当真,坚 持真理便是“白痴”。 作为“弟弟”.他从此事得到的启发是：只要讨好“妈妈”,把“ 妈妈”哄转,就有好果子吃,完全没有必要到大太阳地里去流血流 汗。 作为旁观者,会因为这件事的价值导向从而对自己的正确行为准则 产生叛离或怀疑,渐渐形成干的不如看的,看的不如说的.

　　沟通技能自我测试 评价标准： 非常不同意/不符合(1分) 比较不同意/不符合(3分) 同意/符合(5分) 不同意/不符合(2分) 比较同意/符合(4分) 非常同意/非常符合(6分)

　　1、我能根据不同对象的特点提供合适的建议或指导8、即使我并不赞同，我也能对他人观点表现出诚挚的兴趣

　　9、我不会对比我权力小或拥有信息少的人表现出高人一等的姿态

　　10、在与自己有不同观点的人讨论时，我将努力找出双方的某些共

　　同点

　　11、我的反馈是明确而直接指向问题关键的，避免泛泛而谈或含糊

　　不清 2、当我劝告他人时，更注重帮助他们反思自身存在的问题 3、当我给他人提供反馈意见、甚至是逆耳的意见时，能坚持诚实的态度 4、当我与他人讨论问题时，始终能就事论事，而非针对

　　个人

　　5、当我批评或指出他人的不足时，能以客观的标准和预12、我能以平等的方式与对方沟通，避免在交谈中让对方感到被动13、我以“我认为”而不是“他们认为”的方式表示对自己的观点

　　负责

　　14、讨论问题时，我通常更关注自己对问题的理解，而不是直接提先期望为基础

　　6、当我纠正某人的行为后，我们的关系常能得到加强

　　7、在我与他人沟通时，我会激发出对方的自我价值和自建议15、我有意识地与同事和朋友进行定期或不定期的、私人的会谈尊意识

　　沟通基本原理 1、沟通的内涵和实质 沟通的含义：

　　沟通是人与人之间、人与群体之间思想与感情的传递和反馈的过 程

　　传送者接收者

　　反馈

　　思考编码传递感知译码理解

　　听从指示工作表象限一 象限二

　　象限三 FB BB MB

　　象限四 鼓 性别 小狗 孩子

　　3、形形色色的沟通类型 沟通的种类及结构： (1)正式沟通和非正式沟通 (2)下行沟通、

　　上行沟通、平行沟通 (3)单向沟通与双向沟通 (4)语言沟通与非语言沟通

　　4、沟通原则

　　准确性原则——表达的意思要准确无误完整性原则——表达的内容要全面完整 及时性原则 ——沟通要及时、迅速、快捷

　　策略性原则——要注意表达的态度、技巧和效果

　　四大原则背后的四大问题： A、对不对？ B、全不全？ C、快不快？ D、好不好？

　　想表达的100%

　　表达出来的80%

　　听到的理解的记住的

　　20%

　　执行？

　　某机构的调查职位 总经理 分管副总 分公司总经理 部门经理 主管 员工 原始信息 100% 66% 56% 40% 30% 20% 34% 44% 60% 70% 80% 流失率

　　组织内部信息的传递及流失

　　常用的非语言沟通 ——体语： 头语、手势、身姿(动/静) ——脸部表情：微笑、眼睛 ——眼神目光：眼睛是心灵的窗户 ——人际距离：0.5米—3.5米 A、亲密距离(0.5米) B、私人距离(0.5--1.5米) C、社交距离(1.5--3.5米) D、公共距离(3.5米)

　　实用倾听技巧 ——真诚的态度(内心/诚于中)

　　——体态的反映(外在/形于外) A.面部：微笑、和善 B.眼神：真诚地看着对方(专注) C.姿态：坐态——上身前倾 D.点头：伴以“是”、“嗯”等以示在听 和认同，给对方鼓励

　　测试二 规则和程序： 有两个房间，一间房间里有三盏灯，另一个房间里有控制这三盏 灯的三个开关，这两个房间是分割开的从一间里不能看到另一间 的情况。

　　要求与目的： 现在要求参与者分别进入这两个房间各一次，然后判断出这三盏 灯分别是由哪个开关控制的。

　　测试二 程序： 1、将图一所示的农夫的田地分给每个学员

　　2、告诉学员：这是一个农夫的田产，根据 他的遗嘱，在他死后，这块田要平分给代 了的四个儿子； 3、每块地不仅在面积上必须完全一致，而 且形状也要一模一样； 4、而且他的每个儿子所得到的田地必须是 完整的一块； 5、请大家帮助分一分。

　　组织冲突与组织协调 组织冲突 冲突管理 创建和谐的人际关系

　　管理格言—— 任何一个团队，都是人群的集合体，有人的地方自然就会产生人 的矛盾，这就是组织冲突，有冲突就要想办法解决，这就是冲突 管理。

　　冲突和合作 部门冲突观念冲突

　　利益冲突

　　部门冲突

　　目标冲突

　　职权冲突

　　两个著名的心理学实验 水瓶实验 Sherif的Robbers Cave 实验

　　Sherif的Robbers Cave 实验 冲突和偏见

　　在这个实验中，22位11岁的小男孩被带到了奥克

　　拉荷马州的Robbers Cave州 立公园去参加一个夏令营。他们不知道其实自己是一个实验的被试。在这个 旅行之前孩子们被随机分为两组。正是这两个小组构成了Sherif研究两组人 之间如何产生偏见和冲突的基础。 当孩子们到达的时候，他们住进了单独的小屋里。而且在第一个星期中，他 们并不知道还有另外一组人的存在。在游泳和徒步旅行中他们相互熟悉。 两个组都给自己选了名字，并将名字印在自己的衬衫和旗子上：一组叫做老 鹰队，另一组叫做响尾蛇队。

　　相互咒骂 现在两个组已经建立起来了，实验进入了第二阶段。两组人第一次 发现了对方，并且不久后组与组之间的冲突迹象以语言上的侮辱这 种形式出现了。 可是相互咒骂还不够。实验者希望大大加剧冲突的程度。为了达到 这个目的，他们让两组人在一系列的竞赛中相互竞争。这渐渐加重 了两组人之间的敌意，特别是两个组的所有得分被加在一起，而响 尾蛇队最后得到了总分第一的奖杯。他们没有让老鹰队忘记这次失 败。 响尾蛇队在球场上插上自己的旗子，将其据为己有。随后两组人开 始相互咒骂，还唱着侮辱对方的歌曲。不久后，两组人就拒绝在同 一个房间里吃饭了。

　　重归旧好 两组人之间的冲突被成功激化之后，实验现在进入了最后的阶段 。实验者可以让两组人和好吗？首先，他们尝试组织了一些两个 组一起参与的活动，例如看一场电影和放鞭炮，不过没有一样管 用。 实验者然后尝试了一个新的办法。他们把孩子们带到了一个新的 地方，并给了他们一系列需要解决的问题。在第一个问题中，孩 子们被告知一些破坏者蓄意袭击了他们的供水系统。在两组人成 功合力扫除一个龙头旁的障碍后，第一粒和平的种子被播下了。

　　在第二个问题中，两组人需要一起凑钱去看一场电影。他们选定了一部大家 都愿意看的电影。在那天晚上，两个组的成员又一次聚在一起吃饭了。 接下来的几天里，孩子们又“意外地”遭遇了更多的问题。关键的一点在于 他们都拥有了更高一级的目标：两个组里的孩子们一起合作完成牵涉到他们 共同利益的事情。 最终，所有的孩子决定坐同一辆大巴回家。他们终于和解了。

　　Sherif的研究如此出名的一个原因在于，它说明了不同团体间如何才能得到 和解，和平之树如何才能繁茂。最关键的一点在于对更高一级的、延伸到团 体的界线以外的目标的聚焦。似乎这也就是使响尾蛇队和老鹰队和好的原因 。

　　案列：厨房失火

　　张三到某人家里做客，看见主人家厨房的灶上烟囱是直的，旁边 又有很多木材。张三

　　告诉主人说:烟囱要改曲，木材须移去，否 则将来可能会导致厨房火灾。主人听了不以为然，没有做任何表 示。 不久主人家厨房果然失火，四周的邻居赶紧跑来救火，最 后火被扑灭了，于是主人烹羊宰牛，宴请四邻，以酬谢他们救火 的功劳，但是并没有请当初建议他将木材移走，烟囱改曲的客人 张三。

　　解析： 一般人认为，足以摆平或解决企业经营过程中的各种棘手问题的 人，就是优秀的管理者，其实这有待商榷，俗话说：【预防重于 治疗】,能防患于未然之前，更胜于治乱于已成之后，由此观之 ，企业问题的预防者，其实是优于企业问题的解决者。

　　焦头烂额座上客 徒新曲突兀泽恩

　　谢谢观看