核心型控股子公司财务管理模式选择思路

核心型控股子公司财务管理模式选择思路

内容摘要:以母子公司制为基本结构的企业集团组织形式,如何解决好集权和分权的问题,关系到能否充分发挥母子公司两个管理层的作用和企业集团的整体竞争优势。本文针对核心型的控股子公司,阐述了企业集团如何针对这一类型的子公司实施高效灵活的集权式财务管理。

关键词:集团公司 核心型控股子公司财务管理

企业集团是在现代企业高度发展的基础上形成的以一个或若干个大型企业为核心,以资本为主要联结纽带,以共享资源、产品、技术及管理为依托,由一批具有共同利益、并在某种程度上受到核心企业影响的多个企业法人组织形成的一个稳定的多层次企业联合体。不同于单一企业实体,集团企业财务管理的重点是保证整个企业集团遵循整体的财务战略、财务政策与财务目标,加强资金的监督和控制,推动资金合理、高效利用,加强对子公司及分支机构的监控,使得整个企业集团的经营活动得到有效的监督和控制(张海峰,2004)。本文在对企业集团财务管理模式具体实施的相关文献研究的基础上,对核心型控股子公司财务管理模式的构建进行了分析与论述,以期能对我国企业集团的财务管理实际运作提供借鉴。

子公司财务管理理论概述

企业集团的各个成员企业之间除了控股、参股等资产纽带外,还具有经营、技术、人事等多方面的联系业务纽带,最为基本的产权关系纽带为强有力的集权提供了可能,但众多的联系方式又使得分权成为必要(姚晓民2003)。所谓集权式财务管理模式是指企业集团母公司的相关财务管理部门对子公司的所有管理决策都集中统一管理,子公司没有财务决策权;而在分权控制模式下,子公司相对独立,母公司不干预子公司的生产经营和财务活动,仅保留对子公司的重大财务决策事项的决策权或审批权,并将日常财务决策权与管理权通过分权设置或职能分解下放给子公司,子公司只需将一些决策结果提交母公司备案。

孙烨楠(2007)认为,企业集团根据内部成员企业与集团公司紧密程度不同而划分为核心层、紧密层、半紧密层和松散层,全资子公司和控股子公司处于紧密层,这些企业自负盈亏,全部或大部分资本被集团母公司控制,其经营权受制于集团母公司,对一些日常财务决策应由这些企业做出决定。而殷洪旗(2004)认为:集团公司采用何种财务管理模式需要依据其财务战略而定,按照一般而言,集团公司通常会对与集团核心能力、核心业务密切相关的子公司的经营活动实施高度的统一管理与控制,倾向于采用集权式财务管理模式。

1993年以后,在全球以BPR(业务流程重组)为主要内容的管理革命浪潮背景下,全球绝大多数大型企业集团建立了集权型财务管理模式,世界500强的企业中,实现财务集中控制的已达80%。与西方上百年的企业集团发展史相比,我国企业集团的发展显然还不够成熟,但如果对战略性控股子公司实施高度集权,就会严重挫伤子公司经营者的积极性,抑制子公司的灵活性和创造性,而且集团公司的每项财务决策的正确做出都需要子公司充分的企业基础信息,但受信息掌握的充分性和及时性的制约,集权模式下可能会产生决策的低效率,而且高度的集权不利于现代企业制度的建立。

基于此,笔者认为对核心型控股子公司应采用兼有一定分权程度的集权型财务管理模式。

核心型控股子公司集权式财务管理模式构建

随着科技的不断进步和市场的变化,一些行业开始逐渐失去优势,同时又出现另一些利润可观的新行业,在利润平均化规律作用和分散风险的要求下,企业集团需要通过长期不断调整产业结构实施多元化经营战略来实现集团的可持续发展。然而实行多元化经营战略客观上要求集团把更多的精力放在资本投入、重大项目的决策和整体资金运营的协调上,而不是在各个层次的生产经营和财务决策上都要高度集中与统一。我国企业集团在对核心型控股子公司实行兼有分权程度的集权型财务管理模式时,具体从以下策略和措施着手:

(一)委派财务总监

集团公司要向子公司委派财务总监,对子公司的财务活动进行有效的管理和监督,财务总监实施选拔和轮换制度。这种方式既强化了子公司具体财务人员工作的独立性,又促进了对子公司的财务监督和集团公司整体战略的指挥。一方面,考虑到委派财务总监工作的重要性,要由集团公司支付其酬薪,对基本生活保障薪金、部分职务酬劳采取即时现金支付,而其余酬劳采取考核合格后递延现金支付的方式,这样就能产生持续的驱动力,可以保证财务总监工作的独立性和有效性;另一方面要明确财务总监的工作职责和业绩考核,以引导财务总监为实现企业集团的财务目标积极、扎实的工作,抑制财务总监的不作为,控制道德风险和目标逆向选择。

财务总监的职责框架设计为:监督子公司的财务政策和经营管理策略是否符合集团公司的整体发展战略;审核子公司的重要财务报表与报告,定期向母公司汇报;参与审定子公司的财务会计制度,监督检查子公司的财务运作与资金收支情况;协助子公司经理拟定其财务预决算方案、重大经营和投资计划和合同、利润分配方案和弥补亏方案;对集团公司批准的重大投资计划、方案等的执行情况进行监

督;依法检查子公司的财务会计活动及相关业务活动的合法性和真实性,及时发现和制止可能造成集团公司重大损失的经营行为;根据集团公司的整体预算安排,对重大财务收支和经营活动实行与子公司经理联签制。

(二)加强集团的全面预算管理

预算管理是企业集团财务管理模式的中心环节,集团公司的财务部门不可能对每一个子公司经营的行业都了如指掌,因此编制预算要由熟悉本行业风险特点和经营状况的子公司参与,然后经过集团公司审核修正后下达子公司。由于预算是事先编制的静态计划,而实际经营过程是动态变化的,为了体现集权管理的有效实施,集团公司要跟踪子公司预算的执行情况,发现问题及时纠正。具体内容有以下几点:

第一,由集团公司确定预算期的经营方针和总体经营目标,各子公司根据集团公司确定的经营方针和总体目标,结合本公司的具体生产经营情况编制营销、收入、成本、费用、开发、资金等业务预算和相应年度财务预算草案上报集团公司;第二,集团公司在对各子公司上报方案进行审查修正后确定各子公司的实施方案,在此基础上编制集团公司总预算,并将预算指标分解下达到子公司;第三,建立子公司预算执行情况定期报告制度,各子公司应每月对预算执行情况进行分析、汇报,不断调整执行偏差,确保子公司预算指标的完成,这样也有利于集团公司对子公司的预算执行情况跟踪与监控;第四,建立预算执行评价考核制度,经过批准的预算,子公司必须遵照执行,母公司要按季度、半年以及年度对各子公司预算执行情况进行考核,并对执行结果进行综合分析,以作为衡量各子公司经营业绩的依据。

(三)实行资金集中管理

在集团公司全面预算管理集权的情况下,子公司在规定的预算金额下具备一定程度的资金自由使用权,面对瞬息万变的经营环境,子公司必须在一定范围内掌握资金的自由使用权才可以迅速回避市场风险或抓住转瞬即逝的机遇,但资金的使用一旦超过这个限额,子公司就必须上报集团公司进行决策审批。

企业集团的投资规模和投资方向在很大程度上影响集团公司的发展方向,所以对集团投资进行集中管理是发挥集团公司整体优势、提高市场竞争力的必然选择,但在集团公司对子公司资金加以集中管理之后,投资管理权就可以一定程度的下放,使子公司有权制定一定金额数目以下的投资项目。

(四)建立计算机信息网络

计算机网络技术的发展,为财务网络电算化提供了可能,网络财务软件与在线管理模式等手段的使用可以高效快速的收集数据,加快企业间信息传递的速度,使得集团公司能够通过网络及时了解子公司的财务状况和业务信息,从而为集权型财务管理模式下集团公司做出重大财务决策提供信息保障,也增强了企业对市场变化的反映速度和应变能力。网络财务软件对所有分支机构可以实现集中记账、

远程报账等远程处理,而且财务信息集中在网络上,集团公司财务主管可以随时调用、查询任何一个子公司的凭证、帐簿、报表等信息,及时发现存在的问题,减少子公司的经营风险和制止子公司的资产流失。

(五)构建有效的激励约束机制

有效的激励约束机制可以提高生产率,而生产率的提高又促进了集团公司的发展,同时也能为满足子公司的利益提供更大的可能性,实行有效的激励约束机制就是要建立奖惩分明的业绩考评制度,设计出一套科学合理的财务指标和经营绩效考核指标体系,强化对集团公司投入资本的经营效果的监督,对子公司的相关责任人也是一种约束、督促和压力。集团公司在对子公司的专向指标和盈利能力、偿债能力、发展能力和资产运营能力方面进行分析评价的同时,对发现的子公司的薄弱环节和执行差异偏大的预算项目,集团公司要集中利用专家才智对其进行重点分析提出改进建议,以全面推动子公司的业绩评价工作。

参考文献:

1.李勤.博弈与企业集团财务控制[J].财会月刊,2005(11)

2.赵榕.集团公司如何实施对子公司的财务控制[J].财会通讯,2006(6)

3.李霞.加强集团财务管理,完善资金控制[J].集团经济研究,2007(2)

4.袁琳.资金集中结算——制度完善与风险控制[J].会计研究,2005(9)