谈外资银行的职业规划理念与模式

谈外资银行的职业规划理念与模式

随着中国银行业对外资的全面开放，越来越多的人才为外资银行先进的员工培训和职业规划理念所吸引而投身其中。本文追溯了职业规划与管理在国外的发展历史，比较了法国BNP银行职业规划、英国汇丰银行贯穿员工职业始终的职业规划、新加坡DBS的行政与业务双向晋升体制、香港渣打银行的黄埔军校式培训、花旗银行的系列“人才库盘点”制度等不同模式，希望对中国银行的人力资源管理有所启示。

关键词：外资银行 职业规划 理念 模式

自2006年11月起，根据中国加入世贸组织的承诺，中国银行业对外资全面开放。中国金融系统打破对外封闭和对内垄断的格局。外资银行逐渐从探索型财务投资人，慢慢转化成参与实质经营管理的战略投资人。2007年6月末，已有16家外国银行将其中国境内分行改制为外资法人银行。外资银行的人民币业务正逐步展开，伴随而来的是外资银行对各种人才的争夺。人才对于银行意味着核心竞争力，因此，外资银行开始大量吸纳国内人才。其中，除了外资银行薪酬、福利的高预期外，外资银行的系统培训和职业规划，也是吸引人才的重要理由。

职业规划与管理在国外的发展历史

英文中的“职业”，来自于法语的“Carrière”一词，原意是指一条路或跑道的意思。后来引用到职业含义上来。意味着个体在某一专业领域取得的进步和发展。在理论方面，主要有以下研究成果：

1961年Goffman 提出在确保组织利益的同时要考虑到个体的发展意愿。1974年Boerlijst 进行的研究表明，20世纪70年代的中高层管理人员对未来的盼望是希望能够在目前的职位上得到进一步提升。1986年Dalton & Tomposon 从组织和个体的互动角度出发，把个体的职业发展划分为以下四个阶段：建立自我意识、发展自我能力、建立共同发展关系、代表组织行使权力阶段。1989年Sonenfeld认为企业内新的工作安排由两个工作变量决定：候选人来源和选拔标准。他将企业职业管理系统分为四类，如表1所示。

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2001年Michael等人在对欧盟五国300多名管理者进行调查的基础上，得出结论支持表1中1989年Sonenfeld 提出的观点。在实践方面，国外许多著名的跨国公司，如IBM公司、福特汽车、迪斯尼公司、波音公司、柯达等世界500强企业，为了最大限度地调动员工积极性、激发员工潜力、解决劳动冲突等，普遍实行了员工职业生涯规划与管理，积累了不少成功经验，使职业生涯规划与发展日益成为人力资源管理的一个重要内容。

法国BNP银行的职业规划与管理

法国Banque Nationale de Paris (BNP 法国国家巴黎银行)是法国最大的银行，拥有员工6000多人，在世界多国建立了自己的海外办事机构和分支行。法国BNP银行在自己的网站上，明确地把为员工进行良好的职业规划作为企业用人的最大特征，以尊重人才的发展作为吸引人的一大亮点。法国巴黎银行主要采用了以下几种方法：

采用人员备份制度。即为每一个职位配置备份人员，该职位对应的人员一旦离开，备份人员可以立即接替，尽量不影响部门或公司的运作。对于在职人员和备份人员具有同样的职业规划和培训机会,既可以促进竞争,又可以随时完成任务接替,尽量减少由于人员的变化给工作带来的损失。同时实行人性化的管理，管理人认为，尽管你离开公司有人可以接替你的工作，但是公司还是会因为你的离开而感到遗憾。

与员工保持有效的沟通。BNP银行抱着对员工负责的态度，为员工提供良好的工作环境和满意的薪酬，当然还包括定期的专业培训。除了通过有效的沟通稳定现有的团队，法国BNP银行也注重“新鲜血液”的补充。但其在“补血”时非常谨慎，该银行每年都会在大学相关专业初选一批学生，然后为其提供为期数月的培训，接着再从中精选适合公司最终用人标准的人员加盟。筛选的过程十分严格，他们会请专业人士去做，会考虑应征者是否与法国BNP银行有共同的理念和价值观，从而决定是否为该员工量身定做职业发展规划，从而更好的实现银行长期发展的目标。

自身的实力打造和品牌建设是克服人才流动的关键。法国BNP银行历史悠久，在国际上享有盛誉，他们为专业人士提供面向全球的工作机会。有很多法国银行同业都希望加入该银行，成为BNP的一份子。业务发展是银行发展的坚实后盾，在法国巴黎银行的网点遍布大街小巷，银行完全以服务者的态度来对待自己的客户，员工进入银行的门槛很高，但是客户进入银行的门槛却很低，从高级客户到终端客户，银行都提供最佳的服务。随着BNP银行业务量的不断增长，银行员工社会地位也随之提高，如今法国BNP银行的品牌可以更好地吸引人才和留住人才。

英国汇丰银行职业规划与管理

汇丰银行在中国香港的历史悠久，并且有着举足轻重的影响：名列中国香港的三大银行之一，有四分之三的中国香港本地成年居民在汇丰开设银行账户。为了适应竞争激烈的银行服务业的发展，汇丰银行实施贯穿员工职业始终的职业规划。

管理培训生制度职业规划体系。汇丰银行实行了管理培训生计划，通过三年多的严格训练，招募到最有天分的年轻人，然后将他们培养成训练有素的职业经理人。这三年中，包括12－18个月的短期课堂学习，近两个月的国外培训，其余大部分时间为岗位实践。汇丰的管理培训生可以去了解银行每个部门的业务流程，同时还有很多课堂培训课辅助加强认识。同时，汇丰还会给培训生提供一个海外培训机会，可以了解很多在中国还没有开展的业务，也会深刻地了解汇丰的企业文化。然后根据个人的兴趣爱好和发展方向来选择自己的职业发展领域。

恰当的提升与专业的指导。经过才能／性格测试、语言和沟通能力测试、情境测试和个性测试，以及最终面试等四轮考试的严格筛选，合格的管理培训生就进入了汇丰银行正式工作。为了更好的带动新人迅速适应银行环境，银行给每个员工配备了三名来自不同职位的“导师”：一线经理、高层经理和人力资源部职业发展导师。一线经理指导培训生在最短的时间内掌握大部分金融产品知识；高层经理从行业战略发展的角度培养培训生领导能力；人力资源部的导师为其职业发

展方向和职业发展计划提供建议。

巨资打造金融人才。据统计，汇丰银行平均每位培训生到英国学习要花费20万港币。加上他们按照经理级别领薪水，从16500港币到最高35000港币，39个月的“边干边学”中，花在每位培训生身上至少100万港币。而平均每年香港地区的管理培训生就有二三十位，而且有资深经理要投入时间指导培训生，所以这些部分的费用相当大。

新加坡DBS的职业规划与管理

DBS新加坡星展银行是东南亚地区规模最大的银行，它实施的客户经理聘任制吸引了大量的银行销售人才。它从根本上打破了多年来行政晋升一条主线的体制，员工通过业务发展也可以升到和行长一样的级别。客户经理制度实行开放式、浮动制，每年考评调整浮动。作为一项原则性强、工作量大、涉及面广的系统工程，DBS着力培养敬业爱岗、作风过硬、技能全面、善于创新营销的优秀客户经理队伍，而且管理人员也将实行岗位定价。这样就形成了行政和业务双向晋升的渠道。从事管理的人员可以按照行政级别逐层递进，从事营销业务的人才，则可以按照业务发展和市场开拓，沿着客户经理到高级客户经理的晋升渠道发展。

香港渣打银行的职业规划与管理

渣打银行是跨国银行的百年“老字号”，根植于中国香港的历史逾150年，是国际与本土融合企业的典型代表。渣打银行因其杰出的内部培训，被誉为银行界的“黄埔军校”。该银行于2004年初成立全资附属机构“金融专业研习院”，创造了许多新的银行服务及理念。其首开从成熟的企业内部培训走向外部培训的先河，对中国内陆企业亦具有广泛启迪与示范作用。其研究院设有专业银行工作站、模拟银行、设施先进的培训课室、康体设施等，营造完美且一丝不苟的氛围。

花旗银行的职业规划与管理

花旗银行是首家在中国开业的美国银行，分支机构遍及全国沿海主要城市。“十字路口”的职业发展模型、见习管理制度等一系列“人才库盘点”制度为花旗的

战略性人才储备、员工职业生涯发展规划以及经营战略实施提供了关键支持。

从见习管理生、职能经理到业务经理，再到区域经理、部门经理、企业经理，花旗的员工在职业发展的过程中，可能会遇到很多“十字路口”，每个“十字路口”对员工都有不同的绩效指标要求。公司针对不同的“十字路口”和岗位设计一系列的培训，安排不同的锻炼机会。在花旗，员工的“潜能”被这样定义：以往三年中表现出来的能力；在新的“十字路口”，具有成功达到该“十字路口”所要求绩效的驱动力；乐于追求其所期望的职业发展方向。“十字路口”模型也就是员工的职业发展模型，被用来判断员工基于以往的绩效表现出来的潜能。

“人才库盘点”制度主要用来进行绩效评估。依据是九个关键要素，即对整体结果的贡献、对客户的效率、个人业务和技术熟练程度、执行程度、领导力、对内对外关系、全球效力和社会责任等，全面考察员工工作表现。“九方格图”是花旗“人才库盘点”的精髓。在看似简单的图表中，格子的横轴代表工作绩效，纵轴为员工潜能，“绩效”和“潜能”分别划分为三个等级，“人才库”按照不同的绩效和潜能等级，把员工分为九类。每个员工都在这“九方格图”里对应一个特定的格子。在公司出现高级职位空缺的时候，管理者根据方格里对应的员工选择合适的任职对象。

参考文献：

1.张芬霞.金融深化与外贸发展.经济管理出版社，2007

2.合杰, 郭旭初, 赵勇.现代商业银行人力资源管理[M].中国金融出版社，2004

3.段刚.国有商业银行人力资源管理创新[J].中国人力资源开发，2002

4.张芬霞.跨国人力资源开发与管理模式的比较研究.武汉大学学报-哲学社会科学版，2006

5.张竞怡.外资银行人才大战日趋激烈.国际金融报，2007

6.韦蔡红.猎头开猎:中外资银行争相猎取三大职位.新闻晨报，2007

主要从事人力资源管理、跨国经营等方面的研究。