建筑工程项目管理中的成本控制

摘要：施工企业要想降低成本，提高经济效益，只有从工程项目的成本管理和成本控制入手。它可以促进改善经营管理，提高企业管理水平，提升企业整体竞争力和资金使用效益，为企业实现盈利提供有力保障。

关键词：建筑工程；项目管理；成本控制

中图分类号：TU198 文献标识码： A

一、我国建筑工程项目管理中成本控制的现状

随着市场竞争加剧，施工企业对工程项目在安全、质量、工期保证的情况下，严格控制工程成本，争取降低工程成本，才使建筑施工企业在市场竞争中立于不败之地。但是，我国建筑工程项目管理中的成本控制主要是会计成本核算控制， 会计核算控制是对已经发生过的成本进行归集和计算，实质上是一种事后控制。缺少集成管理手段，任何地方出现问题都有可能功亏一篑。我国施工企业虽然起步晚，但发展很快，当前的施工建筑市场具有明显的不完全竞争现象，如不合理评标、关系议标，施工企业难以通过自身的成本优势来获得竞争力。因为客户并非主要通过价格杠杆来选择施工企业，同时，客户对施工企业差异化的敏感程度也十分有限， 这些因素都制约了施工企业实施工程项目成本控制的决心。再加上工程目的技术含量高，工艺复杂，新材料、新技术应用推广更新速度快。工程材料品种、规格多，材料质量、档次、价格相差大，定量分析和预算、编标口径较难统一，因此，造成岗位目标成本制定不确切，导致节约成本积极性不能充分调动。

许多施工企业，对项目成本目标的制定不严谨、测算不精确。以工程预算定额为依据，参照定额消耗量及市场信息指导价，计算其分部分项工程直接费。工程量基本上参照投标书中的工程量清单数量，而未在测算目标成本时重新核算施工图中的数量，也未结合施工实际情况进行项目单价的组价。这样制定的目标成本往往是不精确的，对项目的成本控制没有太大的指导意义。

当前，不少项目经理在工程项目成本管理中缺乏控制，造成成本水平失控。例如，一些项目成本开支大手大脚，前松后紧，损失浪费严重。有些工程项目己经预期可以完成公司下达的利费指标，就随意扩大成本费用开支范围，不实发票以假当真，甚至在工程项目中以材料费等名目报销各种支出，承揽工程的招待费成了由头。

二、我国建筑工程项目成本控制管理中存在问题

1、残缺的工程项目成本管理思想

目前，我国建筑项目成本管理的发展很多都没有建立成本控制管理的概念和观念，很多的企业都是埋头经营，项目的成本控制随意性很强。很多的项目在施工的过程中，财务记录不详尽，财务状况和生产情况严重脱节，财务信息不能及时反馈给生产部门，而生产部门花费账务也不能及时的传达给财务，这就出现了项目成本管理的无效化和形式化。很多的建筑项目成本管理实施只为达到国家宏观控制的范畴之内，其他的都不会过于计算。项目成本管理是一个企业生产经营效率的综合体现，关系到企业的生存和发展，而根据目前的调查数据来看，企业的成本管理思想很淡薄，没有形成一定的管理系统和有效的管理控制制度，这对企业的发展是十分不利的。

2、狭隘的管理理念和作风

在项目成本管理的过程中，工作随意性较大，分工不明确，在项目成本管理的数据处理上不精确，企业成本的管理信息出现失真的现象，这大大增加了企业项目的成本。在我国的企业发展过程中，员工的素养不高，没有形成“大管理”的思想观念，很多的员工都认为企业的成本管理是企业领导、财务人员的事，与自己无关。其实在生产过程中，员工才是有效控制成本的第一人，他们的行为与企业的成本有直接的关系，如果他们缺乏成本控制的思想，那企业的成本自然很难控制，也很难实现企业发展的经济效益。社会主义市场经济不同于传统的计划经济，要想企业实现又好又快的发展，树立竞争意识，但很多的企业领导没有及时转变思想，还有“等、靠、要”的思想，使成本管理不能起到应有的作用。有的企业领导专断性较强，不让员工参与管理，不顾及企业的实际，不计较企业发展的成本，给企业的发展带来了一些不必要的麻烦。

3、畸形的高成本投入

在项目成本的管理过程中，建筑项目的设备比不上大型企业，资源的利用率较低，浪费现象严重，这就加大了企业原材料的供应，提高了成本。另外，再加上员工的生产技术和整体素质的偏低，也在无形中加大了生产成本。对于企业的建筑项目成本管理来说，产品的采购十分重要，很多的企业都是采取多渠道，频繁性的采购活动，在此过程中花费较大，单位产品采购的费用一般偏高，有时候会陷入要么高价采购的境地，压缩利润空间，甚至蒙受亏损的两难境地。企业的项目管理麻雀虽小，但五脏俱全，为了应和企业的发展，领导外应酬面广、行政管理费用难以控制，这些都在一定程度上加大了企业的生产成本。

4、不健全的管理制度和管理机制

在我国，建筑项目成本管理的发展其财务报表一般都是内部处理，很多的企业也都是实行账务的封闭式管理，所以很多的企业不知道同行业的发展状况，在企业的决策上不能做到针对性的操作，致使一些规模小，实力弱的企业，无法洞悉整个行业，整个市场，乃至整个世界经济的走向，出现了企业决策的失误。在我国，建筑项目成本管理的制度还不健全，对于企业的成本管理没有形成制度化、规范化的操作，即使有这方面的制度，在实施的过程中也是形同虚设。管理者可以任意接触、修改成本资料，粉饰会计报表，这种做法不仅使企业无法获得准确的成本资料进行管理，而且会破坏市场经济的正常运行。另外，企业成本控制的监管制度和措施也不健全，这都大大影响了企业的发展。

三、优化建筑项目成本控制管理的措施研究

1.建立项目“大管理”思想

要想有效控制项目的生产成本，必须发挥项目建设的全体人员的智慧，特别是一线的建筑工人，根据现代企业的管理制度，要实现全员参与管理的“大管理”思想。对于项目的成本管理来说，管理者应注重自身管理理念，掌握先进的管理知识，统一员工工作目标，将企业价值最大化观念深入人心，力争在各个施工环节上形成全员成本控制体系，另外减少项目不必要的开支，压缩企项目的发展成本。对于项目的员工来说，要有集体归属感，要有责任意识，建立“大管理”的思想，主动参与项目的成本管理，从身边事、小事做起。在日常的工作中，主动学习，积极参与项目决策，不断提升自己的工作技能和水平，充分利用企业的各类资源，减少在项目建设中的浪费，实行全员成本控制，项目部上下一心进行成本控制。 2.形成项目成本管理战略制度

项目成本管理战略成本管理以项目发展大局为重，从项目的整体发展实际情况出发而制定的一个项目发展规划。实施项目成本管理的过程中，依据项目和市场的实际情况，采取权变的管理理论，实行灵活的成本控制策略，优化项目的成本控制。在项目的成本管理中，引入有效的成本计算方法，协调各部门、各环节的关系，要求项目物资供应、生产等环节形成同步的“流程作业”，消除一切不能增加价值的作业，以更精确的成本分解代替成本分配，实现项目的成本控制。

3.完善项目成本管理的相关制度

为了实现项目的整体经济效益，使项目开发到生产经营每个环节都能为提高经济效益服务，实现成本管理的原则、要求、方法和责任，需制定完善的成本管理制度。在项目成本控制的管理过程中，实现完善的管理制度和监控制度，做到依照制度办事 ， 这样就能在硬性规定上实现项目成本的控制和项目的发展。

4.完善项目成本管理体系

全面的项目成本管理体系应包括两个层次的组织管理层，即企业管理层和项目经理部。企业管理层负责项目全面成本管理方面的决策，确定工程项目的合同价格和成本目标及目管理层的成本目标。项目经理部则负责工程项目本身的成本管理，实施成本控制，从而达到项目目标管理责任书中的成本目标。成本管理体系的职能组织机构通常通过4个基本要素的相互联系和相互作用来实现：即组织机构、程序、过程和资源。因此，实行项目成本管理的关键是要建立和完善包括以上要素的成本管理体系。首先，要建立项目经理责任制和项目成本核算制，而这两者中，项目成本核算是项目成本管理的依据和基础，没有成本核算的先期资料，就无从谈起新项目的成本分析、成本控制、成本计划和成本考核等工作。例如，在现行的成本核算管理体系下，成本核算员附属于项目部，成本核算人员在行使职能时，成本管理职能被弱化，工作积极性和能动性受到限制，核算效果就会不理想。

因此，改革现行的成本管理体制，由公司管理层统一对各项目进行成本核算，对成本核算员统一委派，集中管理，使工程项目成本核算员切身利益与工程项目分离，才能建立健康的成本管理体系。