浅析对管理咨询的认识

摘 要：文章试图通过对管理咨询在企业不同发展阶段的角色定位分析，以及企业对管理咨询认识的几大误区的剖析，帮助企业正确认识管理咨询、了解管理咨询，从而更好地运用管理咨询。

关键词：分析；认识

中图分类号：C93 文献标识码： A

最早的现代管理咨询公司出现于20世纪20年代――麦肯锡咨询公司，我国的管理咨询业从20世纪80年代初起步，在90年代之后，管理咨询业得到了蓬勃发展。随着企业的管理行为日趋复杂，越来越多的企业开始认识到“外脑”的重要性，开始寻求管理咨询。然而，我国好多企业在聘请管理咨询顾问时，对管理咨询却没有十分清晰和正确的认识，对管理咨询的角色缺乏理性的把握。在此，笔者结合多年的管理咨询实践，就如何正确认识管理咨询进行探讨，帮助企业正确认识管理咨询、了解管理咨询，从而更好地运用管理咨询。

一、什么是管理咨询？

管理咨询（Management Consulting）是由经过特殊训练的合格人员向各种组织客观并且独立地提供的以合同为基础的顾问服务，帮助客户组织确定和分析相关的问题，推荐这些问题的解决方案，并且在必要的时候为这些解决方案的实施提供帮助。

管理咨询是一种顾问服务，管理咨询顾问和企业之间是一种“契约合作关系”，管理咨询顾问并不去操纵企业，也不是代替企业管理者作出决策，而是以科学的方法、在适当的时间，向企业合适的人提出合理的建议。

因此，管理咨询对于企业管理人员来说，就是利用外界资源，解决企业自身无法解决的问题。由于受企业内部专业分工的限制和条件的制约，企业管理者不可能对每个岗位和每个工作环节都非常了解，而管理咨询顾问不但具有丰富的实践经验，而且可以第三方的视角客观、公正、全面的分析企业现存的问题。俗话说：“外来和尚好念经”，企业内部人员比较容易接受来自第三方――管理咨询顾问提出的改善方案及其提出的定量、定性分析。

管理咨询顾问往往具备一定的理论知识和实践工作经验，凭借其咨询指导，促使企业管理者改变习惯性思维方式，同时传递一定的管理思想，从这个角度来讲，管理咨询无疑是传“道”的，即“授之以渔，而非授之以鱼”。

二、管理咨询在企业不同发展阶段的角色定位

按照企业生命周期理论，企业发展一般会经历四个阶段：创业期、成长期、成熟期和衰落期。

由于企业在不同发展阶段有不同的管理需求，管理咨询顾问也应根据企业在不同发展阶段的需求而提供咨询，协助企业解决问题，成为企业发展的有力的助手和参谋。

1、创业期

在创业期，企业的组织结构往往比较简单，管理比较粗放，甚至很多企业还带着家庭作坊式的管理模式，企业所采取的主要管理手段通常是扁平式或垂直式，企业的管理制度和职能不够健全。企业高层领导经常直接解决最基层的问题，因此，人为因素过重，直接影响着企业各部门、各级人员应发挥的作用。

在此阶段，笔者认为管理咨询顾问可以首先辅导企业迅速完成企业的组织管理机构、市场营销等管理架构、管理制度和作业规范指导书的建设工作；其次，将企业管理主要集中在生产管理、市场营销管理等方面，如何快速的满足生产和客户订单需求是这个阶段管理工作的重中之重。

2、成长期

随着企业规模的不断壮大和业务模式的不断成熟，企业进入了快速成长期。企业业绩显著，人员大量增加，跨部门的协调越来越多，每个员工所处岗位与其工作内容会不断地发生变动，久而久之会形成一人多岗、一事多头管理、职位不明确等现象。

在此阶段，企业面临的主要问题是组织均衡成长和跨部门协同，建立和健全企业内部的管理秩序将成为这一发展阶段企业管理工作的核心。企业必须由人员导向调整为结构导向，组织结构不能因人而设，而因岗设岗，员工必须根据组织需求找到自己的定位，完善组织结构设计、岗位描述、人力资源培养和储备等是此阶段管理咨询顾问所需提供的服务。

目前，有相当多的民营企业处于成长期，建立与其相呼应的发展的管理机制是一道重要的坎。这些企业对于管理咨询的需求最急切、最具体。

3、成熟期

进入成熟期的企业，其各项规章制度已经很健全，各级人员只要按规定办事就行，因此，员工的创新力大大降低。但是市场是变化的，企业创新力一旦下降，就会影响到满足顾客需要的能力，企业的市场竞争力随之下降。在此阶段，管理咨询顾问可以协助成熟期企业在灵活性和可控性之间达到平衡；管理模式从集权向分权转变，尤其可通过绩效管理体系强化企业管理，通过职业生涯规划培养和储备企业人才，使企业的创造力、开拓精神得到制度化保障。

4、衰退期

当企业的发展步入衰退期时，企业的市场营销、生产运作、财务管理、人力资源等方面都可能出现了问题，使得企业在管理的各方面需要进行全面重新审视，这时候最值得检讨的是企业的发展战略和商业模式，如何做到转危为机，是企业在这个阶段要考虑的问题，这时的企业管理需要创新和优化系统。在管理咨询顾问帮助下，企业可以通过资源的精细化分配和控制，强化成本管理，节约成本，以延缓衰退。

三、管理咨询的几大认识误区

从笔者管理咨询多年的实践工作中发现，企业对管理咨询的认识存在以下几大误区：

误区一：管理咨询能够包治百病

好多企业认为“管理咨询顾问啥都懂，包治百病，我请你做管理咨询，就是帮助企业一次性解决企业的所有问题。”笔者在多年管理咨询工作中深深体会到，企业一旦出现管理问题，企业管理者非常急切邀请管理咨询顾问帮助扭转不利局面。但往往是这种急迫的心情和对管理咨询盲目崇拜的心态，使得企业认为管理咨询顾问提出的方案永远都是对的，甚至不加思考地照单全收，不加研究地强行实施，并且希望一次性解决企业所有问题。

因此，我在平常管理咨询过程中经常向企业解释，我们作为“企业医生”，帮助企业诊断，但不能包治百病。再说，即便发现了多个问题，也有轻重缓急之分，如，当务之急是做清洁生产，重点是节能减排，当然也可以通过5S现场管理，减少生产过程中的原辅材料和能源的浪费。 误区二：管理咨询必须立刻见效

在管理咨询实践中，很多企业对管理咨询效果的评价缺乏理性认识，他们往往希望管理咨询顾问进入角色后能够立刻解决企业的问题，甚至有的企业希望通过管理咨询可以立刻实现业务的增长和利润的增长。实际上，企业管理是一个复杂的系统工程，每一个管理问题都与其他问题密切联系，环环相扣。企业的管理提升是一个长期的过程，管理咨询同样是一个长期的过程，管理咨询效果的体现往往具有一定的滞后性。比如，我曾为一家企业做绩效管理，上半年显示不出明显效果，企业老板感觉花了冤枉钱，但下半年开始慢慢起效，产品质量明显提高，单位产品能耗明显下降，客户投诉大大减少，生产成本明显下降。一年下来，绩效管理收效明显，得到了企业的认可，但在项目启动阶段，咨询工作开展还是存在一定阻碍，原因就在于客户急于求成的心态。

误区三：提交管理咨询方案就是咨询结束

很多企业由于对管理咨询的理解不够深刻，对如何正确运用管理咨询缺乏经验。他们虽然需要管理咨询公司提供相关服务，但又考虑到管理咨询费用成本，因此，好多企业在聘请管理咨询顾问时只要求管理咨询顾问提供文本方案即可，不需要管理咨询顾问对方案实施辅导，提交方案后咨询工作即为终止。这种误认，往往会造成企业在推行管理咨询方案时，由于对管理咨询方案的理解程度不够，对管理咨询方案实施的条件把握不够充分，而使得管理咨询方案难以推行，甚至会带来负面的影响。有一家大型集团公司，我曾为其做过薪酬方案，并通过实施辅导，运行效果不错，此套薪酬方案不仅具有一定市场竞争力，还留住了企业核心人才。于是集团公司老总兴高采烈地将此套薪酬方案一成不变地套用到在异地的同样业务的子公司。虽然，两家公司业务相同，组织结构和人员配置相似，但由于两地人员生活水平的差异、物价指数等因素的不同，使得薪酬方案执行后带来了负面影响，没有留住核心人才，同时还增加了人力成本。若当时集团公司老总聘请管理咨询顾问对此套薪酬方案的异地实施进行关注和辅导，对于不利因素及时调整，不断调整薪酬方案，使其适应当地的情况，或许能避免上述问题发生。

诚然，管理咨询的成果首先表现为书面形式的咨询方案，但提交书面咨询方案只是咨询过程中的一个重要节点，而不是终点。管理咨询的成果需要进一步表现为管理咨询顾问在书面形式基础上所进行的辅助实施、内部培训等具体工作及其整个过程。管理咨询方案不是最终结果，实施辅导才是重点。

误区四：管理咨询顾问必须是行业专家

近几年，越来越多的企业在聘请管理咨询顾问时，首先要问询管理咨询顾问是否具备行业咨询经验，若不具备行业背景，客户经常会持疑：“我都在这行业里干了几十年了，你们就几个月就能帮我解决问题？”，言下之意是对管理咨询顾问能力的否定。其实这种想法是认识误区 。作为一名合格的管理咨询顾问，应具备严密的逻辑思维能力、优秀的学习创新能力、出色的沟通和应变能力、较强的团队协作能力和较好的教育背景等素质，是管理领域的专家，但不是行业专家。管理咨询工作中需要企业人员积极配合，而不是管理咨询顾问孤军奋战，闭门造车，特别是行业方面的知识需要企业提供，管理咨询顾问通过数据采集，通过与企业各层人员进行大量沟通和研讨，运用科学的管理理念和管理方法在此基础上提出适合企业实际情况的管理建议，因此，管理咨询是提供管理方法，通过管理咨询指导，协助企业解决问题。

另外，具备相关行业经验的咨询顾问，若在某一个领域经验越是丰富，越容易在思维模式上受到束缚，而不同行业背景的咨询顾问在提供服务时，可能会提出较大胆或行业专家习惯性思维在下认为不可能的建议，因此，企业在聘请管理咨询顾问时，应注重其管理咨询师成功案例的列举，而不是仅仅考虑其行业背景。

四、正确认识管理咨询

笔者在多年管理咨询服务工作中体会到：现在仍有不少企业把管理咨询和 “点子公司”联系在一起，认为管理咨询就是出谋划策，为企业出点子。实际上，咨询与策划有着本质的不同。首先，管理咨询往往是由一个团队来完成，是集体行为，而策划更多的是个人行为。其次，管理咨询以专业性、科学性为依托，而策划以灵感和创新见长。管理咨询更多的是帮助企业解决管理中存在的问题，如，如何开拓市场，维护老客户，开发新用户、通过5S现场管理、精益生产提高生产效率、通过绩效管理提升企业市场竞争力等等，而策划更多是通过一鸣惊人的想法打动客户并从中获利。最后，管理咨询具有长期性和稳定性，而策划则往往是一次性、一时性的活动。

一般来说，一位较资深的管理咨询师可能熟悉战略管理咨询、财务管理咨询、市场营销管理咨询、生产管理咨询、人力资源管理咨询等其中几个模块，但不可能对企业所有的管理问题都十分精通，因此，管理咨询师不是万能管理大师。管理咨询师的职责是从专业的角度出发为企业管理提出系统性和方向性的建议，通过建立合理的企业激励模式，来激发企业员工对项目的主动配合，而具体的决策和管理主体还是企业本身。不是企业要什么，管理咨询师就一定要提供什么。作为一名管理咨询师，应该学会拒绝，应该用理性的思维方法去引导客户，而不是让客户牵着鼻子走，应该自行判断客户究竟需要什么和不需要什么，事实上，面面俱到的结果往往是什么都没做好。

对企业来说，好的管理咨询方案只是项目成功的第一步，因为，无论多么好的管理咨询方案，如果没有与管理咨询方案相当的企业执行力，再好的管理咨询方案也只能是纸上谈兵，而不能变成企业生产力，因此，管理咨询方案不等于执行力。对于绝大部分企业来说，一个管理咨询项目能否产生预期的效果，与企业现有的管理基础和执行管理咨询方案的能力密切相关，而这恰恰又是目前大多数企业所需提供的咨询服务。

通过上述分析，我们可以看出，管理咨询是为企业提供管理方法，企业必须正确认识管理咨询，才能使管理咨询真正为企业管理提升起到一定作用。