浅议建筑施工企业项目风险管理

【摘要】建筑工程施工项目具有施工关系复杂、投资大、建设周期长等特点，许多不可预见因素都会在施工建设过程中遇到，因而造成了建筑工程施工项目的多风险性，本文正是基于此，通过建筑工程施工项目风险管理特征及其风险评价的介绍，进而对建筑工程施工项目的风险管理防范进行了简要的探析。

【关键词】建筑工程施工；项目风险管理；防范措施

中图分类号： TU198 文献标识码： A

近年来，我国政府加大了对基础建设投资的力度和决心。尤其在铁路建设方面， “十二五”期间我国共计安排铁路基建投资2 .3万亿元，如此大规模的建设投资促成了诸多铁路建设工程项目的开工建设，对进一步扩大内需、促进经济增长起到了极大的积极作用。然而，从另一方面来看，大规模的建设投资伴随着大规模的建设施工项目的上马，建设施工项目的建设周期也在缩短，这对于施工要素繁多、关系复杂的建筑企业来说，面临的项目风险和损失也逐渐扩大，为了规避风险，减小风险损失，使得研究建设项目风险管理有了极大的必要性。如何控制风险，将风险控制在最低水平，赚取到合理的利润，是施工企业当前面临的迫切问题。

对于建筑公司这样的承包企业，在工程项目承包中的风险几乎无处不在，其原因有：

（1）工程产品的特点。产品固定，具有多样性、一次性、体积大；

（2）工程产品的技术经济特点。生产的流动性、综合性、产品生产影响因素众多，生产过程不可间断，周期长；

（3）企业在工程管理中环境多变；

（4）特定的投标承包方式。由于建筑市场竞争激烈，必须讲究投标方法的灵活应用。

鉴于上述因素，建筑公司在项目风险管理中存在如下问题：

（1）项目投标阶段，没有对项目风险进行充分的识别和评估；

（2）项目施工阶段，没有对项目风险加以分类，采取有效的风险控制方法；

（3）项目收尾阶段，对该阶段的风险重视不够，没有采取及时的风险应对措施。

1 中铁十局集团建筑公司风险管理现状分析

1.1中铁十局建筑公司目前风险管理的现状和存在的问题

公司目前主营业务收入主要来源于房建、铁路、桥梁的施工，随着建筑市场的竞争加剧，行业平均利润率在下降。近年来公司所承包工程项目总产值在不断增加，但公司每年的利润却在下降。其中主要原因是工程项目没有设置风险管理机制。

中铁十局建筑公司工程项目获奖情况一览表

从上表可以看出：

（1）铁路施工是公司的强项，获奖较多。

（2）2009年以前工程项目获奖较多，2009年以后工程项目获奖较少，工程质量出现下滑趋势。

目前公司对项目风险控制仅仅从施工技术和施工安全上加以控制。缺乏系统性和整体性。公司的盈利模式是由公司市场营销中心负责投标，开拓市场。工程项目中标后，由公司委派项目经理成立项目部，项目部和公司签订经济承包责任书，向公司上交一定的利润。由于项目部不是独立的经济体，没有自己的财产，项目失败的风险最后还是由公司承担。因此，如果公司不加强对工程项目的风险管理，公司将面临极大的经济风险和声誉风险。

由于中铁十局建筑公司是个老的国有企业，有很多历史遗留问题，加之目前建筑市场竞争激烈，产生问题的原因是多方面的，主要有以下几个方面。

（1）项目投标阶段

没有项目风险管理机制保证项目投标的质量，不注重项目的前期调研和风险评估。所中标有些是低价标，甚至是亏损标，致使工程项目在源头上就带有极大的风险。

（2）施工阶段

部分项目经理的能力问题决定了项目的盈亏。选了一个能力差的项目经理，能把一个好的项目变成坏的项目。选择了一个能力强的项目经理，有可能把亏损的项目变成有盈余的项目。但现在项目经理的挑选，采用的是委派制，而不是竞争制，这样就存在用人不当的风险。有些项目经理对项目管理不善，造成了工程质量问题，出现了民工上访、闹事局面，给公司经济上和声誉上带来了损失，严重损害了公司的利益。

部分项目经理风险管理意识淡薄，没有专门的风险管理机构或部门，也谈不上有正式的风险管理规划。仅仅只有工程进度、安全、质量、成本等项目管理目标的保证措施，在大多数工程项目部风险管理被视同为工程保险；轻视合同管理，合同体现着承包商的利益，是企业经营目标的载体。富有成效的合同管理，可以使工程利润增加。

（3）项目收尾阶段

项目不能按时验交，增加了项目保修的成本风险。项目工程余款不能及时追回，增加了项目成本，影响公司资金的周转，降低了资金的利用效率。

2 中铁十局建筑公司工程项目风险管理对策

针对中铁十局建筑公司项目风险管理的现状，公司领导层首先要加强领导，增强风险意思，优化组织结构，改进人员绩效考核办法。选拔优秀的项目经理，完善考核制度。在项目的投标阶段、施工阶段和验收阶段对项目风险进行评估

和控制。

（1）公司领导改变观念，重视项目风险管理，将项目风险管理纳入到企业战略的高度，吸收或培养风险管理人才，对广大干部进行风险管理教育，提高他们的风险意识，特别是项目经理的风险意识。

（2）市场营销中心绩效考核的改进

公司目前承揽工程的任务主要是经营开发中心来负责，公司以每年中标额的多少来衡量该部门的绩效，对有关人员进行奖励。这种考核方式鼓励该部门投标只重视数量，而忽视了质量，以致出来了公司有做不完的工程，公司利润却无多大增长的势头，有些工程甚至出现大额亏损，以致公司需要靠集团划拨工程赢得的利润来维持日常运营的情况。

鉴于以上情况，公司应该采用双向考核机制，即从投标工程的数量和质量两个方面来考核。中心每年投的标不但要有一定的数量，而且还要为公司创造一定的利润，如果投中的工程施工完工后无利可图，或者利润很小，那么将对该部门绩效考核产生不利影响。

（3）采用多种形式的项目经理选拔方式

目前公司采取的是委派制，即由企业高层领导委派项目经理，这样做的好处是知人善任，有利于选出合格的项目经理。但由于项目投标时的风险大小不同，有的项目经理承担风险小的项目，有些项目经理却要承担风险大的项目，有失公平。特别是在公司以经济指标评价项目经理的情况下，承担亏损项目或微利项目的项目经理，虽然承担了很大的压力，但却没有业绩，这样会挫伤项目经理的积极性，造成破罐子破摔，甚至项目中途离职的局面。

①竞争上岗

在项目中标完成后，由公司符合该项目要求的项目经理通过竞争上岗，这种方式可以挖掘出各个方面有潜力的人才，有利于选拔人才和发现人才，也有利于促进项目经理的责任心和进取心。当然这种方式需要一定的程序和考核标准。

②外部招聘

在公司工程项目较多，项目经理不够用或难以找到某项目合适的项目经理时，可以考虑这种方式。采用这种方式一定要采取一定的控制措施。外部招聘通常可以有媒体广告、电子招聘、猎头公司等几种形式。

（4）改进项目经理的考核制度

公司目前的考核指标是以项目上交利润的多少为依据，这样会造成项目经理只重视眼前利益，不重视公司长远利益的情况。因此需要采用多指标考核的方法。如在经济指标的基础上，设置工程质量指标、安全指标、团队满意度指标、业主满意度等指标。

改变项目经理能上不能下管理模式。对那些不称职的项目经理，或将盈利项目做成亏损或微利的项目经理，不允许其在以后的3年内担任项目经理，或降职使用。

3 结语

当今的建筑施工项目风险管理工作难度不断加大，这与建筑施工本身具有的高难度，施工技术操作复杂等特点有很大的关系。如果没有施工项目风险管理，就会出现很多的建筑施工项目风险管理问题，所以在结合单位自身具有的条件的基础上要有针对性对建筑施工项目风险管理出现的问题采取防范措施。