企业实施ERP必须注意的几个问题

ERP是建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。从企业实施ERP的基本条件、ERP的实施步骤着手，通过论述企业实施ERP必须注意的几个问题，以帮助企业充分通过流程重组及资源整合，进而帮助企业谋求利润的最大化。

企业ERP实施注意的问题

ERP――Enterprise Resource Planning企业资源计划系统，ERP的应用，不仅仅是引入一套现代化的管理软件，使企业的日常经营管理活动自动化，它更重要的是要对企业传统的经营方式进行根本性的变革，使其更加合理化、科学化，从而大幅度地提高企业的经营效益。可以毫不夸张地说，企业应用ERP后效益的提高，一方面是来自于ERP软件本身，另一方面就是得益于业务流程重组。

一、企业实施ERP的基本条件

1、良好的管理基础是实施ERP的基本保证。管理基础薄弱对于急于实施ERP的企业无疑是致命的。ERP实施是一个复杂的系统工程。ERP的管理理论基础是供应链管理，而供应链牵涉到企业的采购、供应、财务、人力资源、生产、设备、销售等，因此ERP的实施非常复杂。ERP作为规模最大，与管理捆绑最紧密的信息系统之一，实施的风险同样也是最大的。因此，没有良好的管理基础而去实施ERP，就如同在一个地基没有建好的地方盖摩天大厦，时刻都会有倒塌的危险。

2、教育培训提高职工队伍素质，是实施ERP的重要保证。成功实施ERP，就需要企业站在优化资源及流程管理的立场上，对业务及生产流程进行一次评价检查、优化改造，即重视人员的配合和训练、树立“资源及流程管理”的理念，同时改造企业内部的所有流程，塑造“资源及流程”的新型导向。如果没有投放足够的资源于人员培训，没有改造固有的业务流程，再好的ERP软件也是枉然。

3、完整和准确的数据是ERP实施的基础。ERP的实施要依靠大量的原始数据作为支撑，而且还要把这些原始数据转换到ERP软件包。这就对企业的数据基础工作提出了很高的要求，不但要求数据的完整性，而且要求这些数据是准确的、标准化的，这对我国的许多企业来说是个难题。

二、ERP的实施步骤

1、项目的前期工作阶段。这个阶段的工作主要包括：领导层培训及ERP原理的培训。主要的培训对象是企业高层领导及今后ERP项目组人员，使他们掌握ERP的基本原理和管理思想；企业诊断：由企业的高层领导和各项目组人员用ERP的思想对企业现行管理的业务流程和存在的问题进行诊断，寻求解决方案；需求分析，确定目标：企业在准备应用ERP系统之前，还需要对企业应用ERP系统的必要性和可行性进行认真的分析。

2、软件选型阶段。在选型过程中，既要弄清企业的需求，又要弄清软件的管理思想和功能是否满足企业的需求。还要了解实施环境、行业或企业的特殊要求。根据这些来运行流程和功能，从“用户化”和“本地化”的角度来为ERP选型。

3、实施准备阶段。在这个阶段中，要作这样几项工作：项目组织、数据准备。在运行ERP系统之前，要准备和录入一系列基础数据，这些数据是在运用系统之前没有或未明确规定的，故需要做大量分析研究的工作。

4、系统安装调试阶段。在人员、基础数据已经准备好的基础上，就可以将系统安装到企业中来了，并进行一系列的调试活动。

5、软件原型测试阶段。

6、模拟运行及用户化阶段。这一阶段的目标和相关的任务是：模拟运行及用户化、制定工作准则与工作规程。

7、验收阶段。在完成必要的用户化工作进入现场运行之前还要经过企业最高领导的审批和验收通过，以确保ERP的实施质量。

三、企业实施ERP必须注意的几个问题

1、目的性。企业实施ERP项目是需求驱动的，不是赶时髦、装门面，必须立足于企业实际，以企业的实际需要为出发点，要有明确的目的性。企业的需要是项目的动力，企业实施ERP的唯一目的就是管理升级，解决企业管理中存在的问题。

2、“一把手工程”。ERP项目从立项、实施到成功运行，自始至终必须要得到企业“一把手”的强力支持。ERP的“一把手”问题已经是经常谈到。但在现实中，仍有许多企业认为实施ERP是ERP项目实施小组的事情，应由ERP项目实施小组负责。其实，应该是与公司资源及业务流程有关的全体管理人员都要对ERP负责任，因为ERP系统的实施会牵扯到几乎所有的部门、所有的人员。

实施ERP的最高层次是企业流程最优化和资源合理配置，而制订这一管理战略的企业领导者就责无旁贷地对ERP的成功负有不可推卸的责任。所以ERP的成功实施首先需要企业的领导者给予高度关注并亲力亲为，缺乏他们的支持和参与，ERP项目在开始就注定要失败。

3、选好服务商。据了解，国外企业实施ERP，实施方的服务链有三个层次：

一、环境服务链，即要事先进行风险鉴定和评估，但这一点在国内还没有得到普及；

二、实施服务链，即企业在实施ERP时，要有第三方的咨询，从而获得客观声音；

三、运行服务链，即实施方应对企业进行针对性的ERP培训，并进行完整流程的复合性验证。

同时，企业也应对自身业务特点、对ERP的各种需求有着清醒的认识，起码要能够向实施方清楚地表明自身的业务体系如何规划、需求在哪里。否则，完全由实施方来进行规划决策，最终受苦的只能是自己。

4、长期性。企业无法正确评价ERP系统的真实价值是一种比较普遍的现象。要么把它看成是包治百病的灵丹妙药，认为企业的所有问题都可以通过实施ERP来解决；要么认为ERP是鸡肋，没有多大价值。这两种认识都是对ERP投资回报的极端化表现。

ERP主要目的是为了帮助企业充分通过流程重组及资源整合，从而帮助企业谋求利润的最大化。通过实施ERP，企业可以实现从“手工操作”向“信息集成化”的转变，从而使企业的资源尽可能得到利用。但它不可能解决企业的所有问题，例如企业战略的选择、企业文化的塑造、企业制度的确立、企业融资等问题。因此，要想通过ERP直接、快速地实现巨大的利益回报，肯定是一种不切实际的想法。

而且，我国很多企业在实施ERP时，抱着一锤子买卖、一步到位的心态。以为只要安装了ERP系统就万事大吉了。

应用ERP，企业首先应该认识到：ERP系统是为企业的发展战略和目标服务的。而要想使ERP能够实现这一功能目标，它的系统功能要随着企业的发展、业务的转变而相应的升级跟进。

其次，要仔细了解实施方是否具备专业的研发能力、丰富的实战经验、持续的服务和强大的系统升级能力等综合情况。因为ERP项目的实施并成功运行是一项艰巨的持久工程。