泛太平洋航线大客户营销

[摘要]泛太平洋航线连接着亚洲和美国两个全球最大的经济区域，是全球班轮运输中最重要的一条航线。2000年开始，高速增长的泛太平洋航线货运量引起了许多船公司的关注，从而纷纷开辟这条航线或者对已有的航线进行运力升级，使得该航线的竞争异常激烈。

面对竞争激烈的航运市场，越来越多的船公司开始意识到客户，特别是对企业有战略意义的大客户的重要性，如何制定大客户营销策略，通过满足大客户的需求和提高大客户的忠诚度为来提高企业的竞争力和经济效益成为船公司亟待解决的问题。

[关键词]航运；大客户；营销

航运业是服务贸易的一种，与国际货物贸易密切相关，包括国际海上运输（班轮和非班轮）、航运辅助服务（如船舶代理、货运代理、集装箱站和货物装卸等）以及港口服务。由于其价格低、载货量大等优点，航运业已经成为国际贸易货物运输的重要渠道，对整个国民经济的发展有着巨大推动作用。

泛太平洋航线连接着亚洲和美国两个全球最大的经济区域，是全球班轮运输中最重要的一条航线，尤其是中国/美国航线，由于运量大、增长速度快，在全球班轮运输业中占有极其重要的地位。中国进入WTO后，作为美国最大的贸易伙伴，中国与美国的进出口贸易更加频繁，泛太平洋航线货量以及贸易额高速增长。据统计，2002-2006年中美航线平均每年集装箱运量的增长速度为20%，贸易额增长速度为30%。想要在全球航运界有一席之地，必须巩固在泛太平洋航线上的地位。

加入WTO后，国内航运企业不再享有国家的优惠政策，而且更多的国外船公司进入我国航运市场，他们在管理、技术、服务的优势给我国航运企业的生存和发展带来了压力，加剧了航运市场的竞争。在激烈的市场竞争面前，各大船公司已经意识到企业成功的标志就是获得客户（货主）的认同与满意。马士基海陆有限公司（简称“马士基海陆”）提出的“切实了解我们的客户及其业务”；地中海航运公司（简称“地中海航运”）的“对客户的需求，能100%做到的，决不只能做到90%”；中国远洋集装箱运输有限公司（简称“中远集运”）的“以市场为导向，以客户满意为中心，服务客户最优”，这些观念的提出都是从满足客户需求出发，通过获得客户的满意度，最终提高企业的利润为最终目标的，可以看出，客户已经成为企业重要的战略资源。如何获得这些对企业生存和发展起重要作用的大客户的认同和满意，保持在本行业的竞争地位，已经成为航运企业亟待分析和解决的问题。

航运企业的营销策略也开始发生了变化，从价格竞争转变为客户争夺。大客户的争夺，特别是对航运企业利润贡献最大的泛太平洋航线的大客户的争夺，变得越来越重要。根据客户关系理论和客户忠诚度理论制定符合公司的大客户营销策略，从而提高大客户的让渡价值，增强企业在泛太平洋航线上的市场份额，改善企业在泛太平洋航线上的利润，稳固企业在泛太平洋航线上的地位。这一问题的研究无疑具有十分重要的意义。

航运市场是个开放的市场，航运公司比以往面临更多的竞争和挑战。国内航运企业之间的竞争、与国外航运企业的竞争、来自货运代理公司和船运代理公司的竞争等让航运公司开始重新审视自己和整个市场如何保持和增强其在整个行业的竞争优势和核心竞争力，成为企业生存与发展的关键。根据全球班轮最新排名，可以看出马士基海陆无论从全球运力份额还是总运力水平都以绝对优势排名第一，而排名4-10名的船公司的运力份额和总运力相比，没有绝对优势，因此他们之间的竞争也就更加激烈。对于航运企业来说，大客户作为一种有限的战略性资源，已经成为各个航运企业争夺的焦点，成为企业取得竞争优势和核心竞争力的必要条件。因此，开展大客户营销策略的研究，提高大客户的满意度和忠诚度，可以在激烈的竞争环境中保持和提高竞争力。

对于泛太平洋航线，航运公司的客户主要是零售商，食品饮料商、电子设备商、木材家具商、玩具商等美国进口商和货代。这些大客户对于航运公司来说，是最有价值的客户，是具有战略意义的客户，因此，了解和满足这些大客户的需求，有针对性的开展大客户营销对于企业来说是至关重要的。

随着航运市场的成熟，客户对服务的要求越来越高，客户的需求也越来越多样化、个性化。航运公司一直致力于通过满足客户的需求来提高客户满意度，但是这种需求的满足是被动的，对于大客户的需求仍然缺乏了解，没有体现出关系营销的理念。因此，只有通过分析大量的客户历史行为数据，发现客户需求差异来对客户需求准确定位，才能为客户提供差异化和精细化的服务。

获得客户的忠诚度是关系营销的目标，这种忠诚度又是以客户的满意为基础的。当获得大客户的忠诚时，大客户与企业之间就开始逐渐形成战略合作伙伴关系，而不再仅仅是单纯的合同关系。对于为航运公司的大客户，他们的忠诚度直接影响到企业的利润，影响到企业的生存和发展。因此，面对公司最重要的客户群体，如何开展大客户服务，提高他们的满意度和忠诚度成为大客户营销工作中的重要内容。

对企业选择的目标客户实施大客户关系管理，将企业有限的资源集中于这些客户，更好地为他们提供服务，只有这样企业才能获得长期稳定利润和持续发展。每位客户对企业的实质付出和价值并不相同，正因为企业的资源有限，所以企业必须对客户差异化对待，识别大客户是一个动态的连续的过程。一方面现有的大客户可能因为各种各样的原因而流失，另一方面又会有新的大客户与企业建立关系。企业应对大客户的动向做出及时反应，既避免现有大客户的流失，又及时对新出现的大客户采取积极的行动。

要准确定位核心客户，必须知道企业和核心客户之间的关系是什么性质，还必须对核心客户进行差异性分析。不同核心客户的差异性主要表现为对企业商业价值和产品需求两方面的不同。对核心客户进行差异性分析可以辨识核心客户的种类，详细需求和价值取向，使企业清楚地知道其利润形成所主要依赖的经营业务范围，核心客户对企业的依赖动力以及核心客户的分布情况。在此基础上，企业能更好地配置各种资源，不断地改进产品和服务，提高客户的满意度，从而建立牢固的客户关系，牢牢把握最有价值的客户资源，以期在最小成本的情况下实现企业利润最大化。 大客户保持和忠诚主要有三种决定因素：客户让渡价值、客户满意和转移成本。

1.客户让渡价值

所谓客户让渡价值是在市场交易过程中客户得到的总价值和客户花费的总成本之差。客户得到的总价值包括四个因素：产品价值、人员价值、附加服务价值、形象价值。客户花费的总成本除货币成本外，还包括消费者所花费的时间、精力成本。实现客户让渡价值的增值，是企业建立高质量客户关系的基础。

企业只有实现了客户让渡价值的增值，才能保证客户真正的满意，也才能提高客户的忠诚度。因此，客户让渡价值也成为建立、维持和增进高质量的客户关系的基础。事实上，因为客户处于能够在市场上众多的产品和服务之间进行选择的地位，每个客户在购买产品或服务时，总是希望把各项成本降到最低限度，而同时又希望从中获得尽可能多的利益，以使自己的需要得到最大限度的满足，也就是说客户选择的做出，与他所判断的哪些产品或服务能够提供最大价值紧密相关；同时，客户的满意程度，同样与他对该产品或服务所实现的“客户让渡价值”的判断紧密相关。由于客户将购买他们认为能提供最高客户让渡价值的商品。因此，只有那些能够针对具体客户群提供比竞争对手更令客户满意的商品、实现客户让渡价值更大增值到企业，才能长期保持住客户。正是由于每一个客户在他购买商品的过程中总是力图争取得到最大的客户让渡价值，客户满意和忠诚的因素变得非常重要，企业对于建立、维持和增进与客户之间的互相信任、交流便捷、利益共享的客户关系才充满了积极性。

2.顾客满意度

由于企业资源的有限性，企业不可能为所有客户都提供令其满意的服务，这就导致企业在不断努力开发新客户的同时，也不断地有老客户因为不满意其服务而离开，而企业开发一个新客户的成本是维系一个老客户成本的4-5倍，减少5%的客户流失率就可增加60-50%的利润，同时，一个满意的客户会引发8 笔潜在的生意，其中至少有一笔成交；一个不满意的客户会影响25个人的购买意愿；因此企业能否维系住老客户尤其是优质客户，是决定企业赢利能力大小的关键，也是企业核心竞争力的重要组成部分。这也是客户关系管理系统（CRM）研究的重要方面。

3.客户转移成本

转移成本是指客户对结束现供应商关系和建立新的替代关系相关成本的主观认知。转移成本包括两个部分：一是过去投入的、在转移时将损失的关系投资，二是建立一个新的替代关系涉及的调整成本。

有效的组织设计对提高组织活动的绩效有重要作用，能为组织提供明确的指令，使组织活动更有秩序，最大程度的发挥组织效能，最有效的利用组织资源，实现组织经营目标。有效的大客户组织设计应当遵循以下原则：能够明确目标和分工协作，岗位职责要明确；可以最大化的保障大客户利益，提高组织效率。首先要建立专业化的大客户职能管理部门，为大客户管理提供组织支撑。

大客户的标准不是一成不变的，应当根据航运市场状况核心，适时调整大客户的分类标准，使得大客户的识别和细分更能体现现实状况，从而使企业资源能更有效的投入到大客户的服务中去。因此，如何对大客户分类指标进行调整将是进一步研究的另一个主要方向。