论道管理会计 共谋发展大计

一、战略变革，促进财务转型

在战略上，海尔在进行变革。2006年2月，CEO张瑞敏对海尔财务人员提出了“规划未来、引领价值、事先算赢，创新增值”的16字要求，要求海尔的财务人员能够满足以上要求。

海尔的主要模式是人单合一，双赢。这个模式的核心就是希望每一个员工成为他自己的CEO。我的用户我创造，我的增值我分享。这对财务提出了很大的挑战。

在这种情况下，什么样的人，什么能力的人能够完成这样的目标？对财务部门来说，什么样的组织？什么样的组织能力能够支持这样的战略并能够把它落地？所以，在海尔做管理会计是集团战略的需要，不做不行，因为只有这样才能够把这个组织的战略真正地转化到每一个人的个人价值上。

二、组织体系再造，生态财务成为创造价值的抓手

目前，海尔有三类组织体系，承接和推进着整个集团的管理会计体系：

（一）小V财务。整个集团原来是一个封闭的大组织，现在变成一个开放的、由无数的创业的小V构成的基本单元。小V分四种：虚拟小V，孵化小V，转型小V，生态小V。财务通过做事先算赢，跟每个小V共赢共享，共担风险。他们不做账、不做报表、不管钱，但是对资本运营以后的增值，创造用户价值的增值要负全责。

（二）生态财务。这包括预算、融资、税务、内部银行和财务发展能力战略导向等等。为什么把它叫做生态财务？因为海尔给他的定位和宗旨，是能引领、能增值，这个引领和增值不是在内部看，所有的这些部门必须跟市场和行业比。

（三）财务共享中心。海尔大概有600多个法人，要有统一的商业语言，这方面由海尔的共享财务中心来实现，以保持公司的基因和效率。

此外，海尔的“价值到人，成果到日”八个字保证了管理会计的落地。公司的设计是怎么通过经营表外资产（企业的表外资产最主要的就是人力资源）的增值，来实现集团表内资产的增值，这是海尔的核心。

三、海尔的改变和挑战

首先，实现三个改变。改变一：每一个员工和每一个小V组织，公司给了它三权，即“用人权、决策权、分配权”。改变二：机会公平。小V的成立由自己决定。改变三：绩效评价。由原来企业内部评价，变成用户评价。

其次，公司面临的挑战。在互联网的状态下，企业从战略上来讲，现在由无数创业小V来构成的平台需要持续的丰富，企业才能可持续发展，这是海尔的一个很大的挑战。现在海尔也做了两个尝试：一是整合转型。企业所有的部门变成了一个部门，一个平台，把这些功能全部体现在一起，产生一个推动的力量。二是财务本身进一步转型。财务转型成一个投资加速的平台，但是它不仅仅是投钱进去，它还帮助你成功。

中欧国际工商学院教授

许定波点评

一、颠覆性的变革，创新性的贡献

海尔创新在哪里？海尔的组织体系现在已经不是一个从上至下的等级制度体系，根据其管理平台，变成了矩阵式非常复杂的生态体系。这是一个全新的人人成为创客的经营模式。

同时，海尔非常好地利用了机制设计的理论，解决了信息不对称问题。海尔真正把激励相容约束和参与性约束用了起来，我认为这是对管理会计理论的一个巨大的贡献。

还有，我觉得海尔这个模式最重要的贡献，可以把它上升到哲学，海尔最大的创新是对人的解放。海尔每个人都是CEO，员工是听用户的，企业是听员工的，他创造了一个新的、前人没有做过的事情。

二、海尔遇到的巨大挑战，新管理革命的到来？

挑战一：海尔的管理系统其实设计是非常复杂的，无论是从理论上，还是实际操作上。把小V分成四大种，其实从理论上讲是有无数种，无数种的信息不对称，无数种不确定性。这是一个巨大的挑战。

挑战二：海尔传统上是家制造型企业，但现实中它已经是个风投公司、或者说是财务公司，抑或服务公司，而不是一家制造型企业了。

挑战三：海尔最大的挑战是人的问题，这个系统是一个对人心最大的挑战。人心是希望稳定的，但海尔的系统恰恰是一个超不稳定的机制，它能够把人的潜力发挥出来，但人对稳定性的需求无法满足。

挑战四：这个系统能不能复制？它是一个组织根本上的革命，你有没有政治勇气去做这个事情，有没有理念上改变的勇气，我觉得是最关键的因素。

完善绩效考核体系，促进国资保值增值

――宝钢集团副总经理 陈缨

宝钢从1978年建厂，1985年投产到现在，管理的纬度和管理的层次发生了很大的变化，公司的形态也发生了很大的变化。在集团而言，本身并没有任何生产、销售、经营、采购，如何实现对下属子公司的绩效管理和评价？这是一个重要的战略性问题。

目前，年度绩效目标责任书，以及经营者的任期合同等，是宝钢集团考核的依据和保障。我们的考核体系主要有四个方面：第一，体系怎么设置？这是一个指挥棒的设计问题。指标体系的设计非常重要，考核什么决定了你怎么引导管理者的关注点，决定了你得到的会是什么。考核的指标，不能太多，太多了等于没有。第二，目标怎么样设定？设定目标决定了管理者评价，决定了他的薪酬。所以这会是一个博弈过程。目标怎么设计才合理？既是一门艺术，也有很高的技术含量。第三，过程中的动态管理。这是作为一个企业的过程监控，如果三年一个任期，你过程中不做管理，风险的防范怎么办？过程管理也很重要。第四，结果的应用。最后的结果要兑现，在应用的过程中，要看数字、结果、个人能力和市场环境四个方面，科学区分不同行业和公司的管理者承受的经营压力、风险和难度，使激励薪酬做到上封顶、下保底。

关于指标体系的设计，我们分为两部分：一是绝对经营目标体系。这里面的是绝对的指标。这个体系里，我们是由三到五个基本指标决定。主要的构成包括经济增加值，利润总额，不同的行业，不同的发展阶段，以及个性化指标，这侧重于当期的经营结果。二是能力体系指标。这些是相对指标。这些指标体系是由五个纬度来形成的，包括盈利能力、运营能力、现金保障能力、劳动效率能力及战略发展能力。这都是能力，所以它不是一个具体的数据，它是一个体系，是一个要求所有的子公司找出你的对标对象来，进行对标跟踪的体系，追求的不是绝对值，而是相对值，你跟竞争对手比是进步了还是退步了？你跟行业对比的情况怎么样？这样一个体系的作用，能够一定程度上解决由于环境的问题，导致努力也没有结果，避免了由于环境的问题，不努力天上也掉馅饼的情况。此外，我们在指标体系设计里，有一个指标是经济增加值，也就是EVA。目前，我们对子公司的绩效评价指标里面，EVA占到50%，而且我们把EVA大于零作为长期激励的条件。 中欧国际工商学院教授

黄钰昌点评

管理会计基本上起源于信息的不对称。我认为，绩效考核不只是绩效考核，它牵扯到组织设计，最后才是激励。我们应该从这个角度来看待宝钢的设计。传统的考核结果往往均质化，不仅没有淘汰不合格员工，更可怕的是驱逐了优秀的员工。实际上，宝钢的绩效考核体系设计不仅考虑到钢铁行业，它是从整个设计的理念上更关注如何增强这个设计的效率、公平性和客观性，以激励下属公司在逆境中提升经营能力、增加企业价值。这给我们管理会计实践提供了一个非常好的案例。

应用管理会计工具，推进企业价值创造

――中国兵器装备集团公司副总经理、

总会计师 李守武

一、以管理会计为抓手，带动业务、财务整合化发展

兵装集团财务管理以服务战略为首要任务，全面提升财务管理，服务战略决策、战略执行和战略评价的能力，是集团公司推进管理会计体系化建设考虑的首要因素。在实行中，以前期的实践为基础，实现管理会计在集团公司的全面推广。

一是调研诊断，通过调查问卷、实地调研、管理诊断、专家研讨等多种形式进行。2012年初制订了集团公司的管理会计体系建设实施方案，并经过集团公司总经理办公会批准执行，明确了管理会计推进的工作目标、工作内容、工作机制、阶段目标和应用效果以及时间进度。

三是管理会计工具的导入和强化指导。按照规划化、标准化和信息化的要求，系统地导入了十项管理会计工具，并编写了管理会计工具的应用指导手册，为成员单位运用管理会计工具提供操作方法和工具指南。

二、始终不渝，找准聚焦点，持续提升应用

一是信息化系统的升级。在管理会计推进的过程中，我们发现，大量的数据处理没有信息化的支撑是很难做到的。而中国目前企业应用的信息化软件，大部分不支撑管理会计工具的应用。因此，我们已经全面启动信息化系统的升级工作。二是人才培养和财务转型。现在管理会计的推广，实际上是财务人员本身职业转型的重要组成部分。对此，我们也提出了一个具体的目标。三是管理会计模型化和案例总结、推广应用。

三、戮力同心，鼓励个性创新，引领价值创造

体会一：管理会计工具的选取要注重实用。体会二：管理会计的结果输出要有效，能最大程度地引起企业各级决策者的共鸣，而且要让企业的决策者善于使用管理会计的一些结果。体会三：管理会计运行基础要强调扎实，对管理会计的使用形成有力的支撑。体会四：管理会计的应用过程要鼓励创新，因为它是一个非常个性化的东西，集团做的是标准化指导手册，具体的应用是取决于企业实际的情况。

中国航空工业集团副总经理、总会计师顾惠忠点评

李总系统地介绍了近几年来兵装集团推进管理会计的实践经验，展示了管理会计在中国企业推广应用的现实需要，以及它潜在的价值、发展的路径。我个人认为，兵装集团管理会计的实践，有以下几个方面的特点，值得我们学习。

第一个是领导重视。一方面表现在兵装集团明确提出，管理会计体系是以集团公司发展战略为牵引，提升了管理会计在企业发展或者管理中的地位和作用。另一方面，兵装集团推广管理会计体系，上升到集团公司的层面，明确由各单位主要负责人挂帅、总会计师集体推动，设立专门的机构并配置专门的岗位。

第二个是成体系。兵器装备集团在全集团推进管理会计，明确了为企业创造价值的设计理念和实施方案成体系。

第三个是有序推进。兵器装备集团的管理会计体系，不否定原来的管理手段或方法，实现了财务管理体系的有序衔接。同时通过集团层面制订统一规划，分阶段、分步骤实施，量化每一阶段、每一个步骤的具体目标，不断地进行评估、总结、提升。

第四个是讲实效。兵装集团管理体系的一个亮点，就是集团编制的管理会计应用指导手册，为各单位提供了实际操作的半成品，具有很强的适用性和操作性。

预算的困惑与出路

――新华人寿副总裁兼首席财务官 陈国钢

一、CFO是财务资源的管理者，对预算要有全新的认识

当今，CFO应该是财务资源的管理者，配置财务资源是CFO主要的职责，而预算是配置财务资源最主要的手段。不能把预算叫做目标，预算实际上就是一个资源配置的过程，对预算来讲只是预算执行的好与坏的问题。

二、把预算当成一门艺术，快乐地做预算，实现与业务的共赢

作为CFO，如何把预算当成一门艺术，愉快地做预算，愉快地跟各部门和CEO沟通，实现共赢？这个应该是我们做预算一个方向。

这里有几个要点：怎么沟通？目标怎么明确？考核怎么清晰？利益怎么配置？怎么协同？责权如何匹配？

怎么愉快地做预算，最关键的一点就是预算制订的程序。在制订程序的时候，不要把它作为一个讨价还价，争吵的一个过程，如果说可以把它作为一个共同探讨公司未来的发展和总结以往经验的一个过程，然后从财务的角度把财务的资源作为保驾护航的工具，大家就可以坐在一起愉快地谈事情了。

三、预算是财权和事权相匹配的契约，对战略的修正和经营风险管控意义重大

从契约的角度来解释预算。作为一个委托人，我给你提供一个相应的资源配置，我就希望得到一定的回报，这回报从企业来讲，必须是一个投入产出的关系。在得到了资源以后，他的应用就是提供利益，为委托人的利益最大化，同时代理人的利益要相应给一个保障。这两个利益最大化的过程中，需要一个契约。我认为契约就是一个预算，在做预算的时候，一定要把它做一个契约，预算不能是单方向的，要财权和事权的匹配。预算不能是一个费用控制的方法，在执行过程中，还要进行管理和监督。把预算当成一种资源配置的手段是管理会计最核心的内容之一。预算必须通过预算管理来明确你的成果指标，明确资源配置的方法，同时配合一定的激励手段，使预算发挥创新和激励的作用，促进业务的发展。

预算管理和企业的战略是紧密相关的，它可以帮助企业验证战略计划的可操作性，它可以通过发挥资源配置的功能，合理引导资源的使用，提升经营效率，为企业战略目标实现提供保障。同时，在预算管理中，风险的管控作用是最主要的。企业在经营过程中，经营预算这个短期过程中也是有风险的，怎么才能去发现风险？怎么能做到风险的可持、可控、可承受？比如说企业产生应收账款，也有风险，要知道多大的风险，能不能承受？能不能控制？要通过预算指标整个体系来保障。

清华大学教授

于增彪点评

预算是管理困惑的产物。预算就是在管理者的困惑当中前进，不断地发展。预算本身什么意思都没有，只有跟管理结合在一起的时候，预算才有意义。结合刚才陈总讲的内容，搞预算管理，一定要参与到资源的配置当中去，这是权利，也是责任，更是义务，没有这个权利，光记账算账，预算搞不好。

不要把预算当成目标，当成目标，结果就没有出路了。预算是什么？一个是内控和风险管控，另一个是战略落地，还有一个是资源配置和激励业务创新。怎么才可以把预算变成一件愉快的事情？结合刚才陈总说的内容，我认为一个预算体系的内容应该有以下几个方面的考虑：

首先，预算与战略相结合。预算和战略相结合里面有两个要点，第一，把企业的预算管理和企业的经营管理相结合，必须跟战略匹配。第二，战略和预算结合的时候，不是给预算贴上一个战略的标签，在技术上要可操作。

其次，预算与非财务指标结合。这个非财务指标实际上是影响财务指标的动因指标。比如：客户满意度、企业人力资源、信息技术、组织文化等。

再次，预算要与奖惩结合。陈总说要愉快地编预算，激励制度设计不好不可能愉快。我们管理会计核心的问题，就是激励奖惩制度，这也是管理会计的神奇所在。

最后，搞好预算管理的关键是CFO的强势地位。强势的根源有两点，一是专业，二是德行。只要这两个坚持住了，预算管理就有希望了。

构建新成本优势，推进制造业成本转型

对于美的这样一个消费型企业来讲，现在的竞争是满足用户需求的综合性服务能力的竞争。因此，成本管理必须实现向战略成本管理和价值链成本管理的转型。那么，成本管理如何围绕着集团战略展开？我们认为，一个是产品力的提升，一个是效率的驱动。

在产品力的提升方面，我们采取了三项策略：首先，财务要擅长做减法。我们通过成本的分析，精细化的分析，对我们所有产品的毛利进行分析，对一些毛利表现不理想，甚至占用了大量资源，根本就没有产出的产品，要果断调整。2012年初，我们对所有的品牌进行清理以后，把资源重点集中在战略性的产品，使集团的产品结构得到进一步优化。其次，聚焦资源，精简产品的型号。我们把产品型号进行聚焦，把产品的核心零部件标准化，提高单品销售的贡献度。再次，实施前馈式的成本管理。成本的管理从事后走向事前，通过成本的反馈式的倒推方式，将成本控制前置到研发阶段，锁定绝大部分的成本，达到整个企业最终要追求的盈利目的。

在效率驱动方面，我们从三个方面入手：第一，组织效率。管理要简单化，组织要扁平化，通过精益制造来提升整个制造的效率。涉及到资金的运营效率，重点抓经营型现金流管理，资金周期，就是存货、应收、应付，三个资金周期的管理，使整个资金的周转的效率提高。同时，借助于整个金融的资质，比如财务公司、小贷、金融租赁公司，使产融更加紧密地结合，创造新的资金运营的价值。第二，价值链成本管理。现在，企业之间的竞争已经延伸到产业链之间的竞争，更广泛来讲是价值链之间的竞争。成本的竞争力必须要围绕着价值链来进行。价值链管理怎么进行？作为我们制造业企业来讲，就是以产品的生命周期作为主线来展开，跟产品周期各个环节，跟产品的创造有关联的，都要作为成本管理的控制点。第三，构建物流综合服务能力。在整个大供应链上，物流的服务能力非常关键。我们重点是搭建平台，使我们全局的库存达到可视化。以前，我们渠道的库存是由分销商报给我们，我们不清楚到底有多少，现在我们要通过物流，把经销商的库存仓储都进行整合，管控起来，掌控整个全价值链上的库存。同时，通过这样一个库存的平台化，来打通线上、线下的融合，实现整个物流成本的精益管理。