拿什么激励你,我的员工

许多部门主管都在抱怨或忍受一些态度消极的员工，甚至与员工发生言语、肢体冲突。于是，出现了不断调岗、调部门、开人、再招人的“无限循环”。主管们似乎认定了问题的根本就是员工素质不高、态度不积极。殊不知，那些调岗、调部门甚至被开除的员工却能在新环境中表现卓越。推行绩效的工作好比栽培一棵健康的树苗，要想让树苗能够成长，就要给它成长的土壤。而每一名员工都是一颗健康的小树，要想让员工成长，企业必须要为他提供公平、规范、积极向上的文化氛围，再加以个性化引导。

文化氛围离不开部门主管的培训、宣导和以身作则，而部门主管往往试图通过几次培训就扭转员工的思想，掌控员工心智，这等同于异想天开。现在的员工思想独立，维权意识强，对事物有一定判断力，对各种培训内容早有了解，洗脑般的培训很难撬动其内心。因此，仅构建积极向上的文化氛围还不够，个性化引导才是产生高绩效的直接驱动力。

知识型工作者：内在激励才是“王道”

随着移动互联网的崛起，80、90后的年轻一代正在挑起新兴经济的大梁，他们拥有高学历，从事前沿行业，其中很大一部分是典型的知识型工作者。他们的需求层次相对较高，除了要求高收入，他们还懂得选择适合自己生存的环境，更懂得寻求归属感、追求成就感，企业对这些知识型工作者的高投入意味着期许着高回报。然而，如果管理者还采取传统的“胡萝卜+大棒”的激励方式，往往会事与愿违，使人才为你“所有”，却不能为你“所用”。

对知识型员工实施内部激励的根源――部门主管要做到“以身作则”。

“以身”，即以怎样的“身”来做榜样，其核心是提高管理者的自身职业素养，提升管理水平。处于快速发展的互联网公司，全员平均年龄偏低，许多部门主管在职场上得到了快速晋升，可其“职业意识”还停留在“个人英雄”阶段，需要向管理者角色过渡。

管理者是任务的“仆人”，其应该不断提高自身专业能力，给下属以专业指导，在工作中身先士卒，以崇高的敬业精神感染下属。既然是任务的“仆人”，管理者就要有服务意识，其做出的决策需要下属来执行。因此，要取得事业上的成功，下属的支持不可或缺，要赢得良好的上下级关系，沟通艺术显得尤为重要。

曾经有一名即将离职的知识型员工，在离职交接时与上级主管产生了矛盾，经过几番劝说，矛盾却越来越激化，已经无法与其主管当面交流，而且扬言一定要找老板评理，事态即将失控，部门主管请笔者帮忙协调。笔者刚进员工所在的会议室，员工就满不客气地质问：“你也是来摘我工牌的么？”听他倾诉了近一个小时的委屈之后，笔者慢慢了解了冲突升级的真正原因：原本，员工由于试用期间被辞退而内心充满怨气，部门主管办理交接时使用的方式有些生硬，强行从他身上摘工牌，直接激起了怨气的爆发。通过沟通发现，员工的诉求也不高，只是希望在公司能够得到起码的尊重。如果该员工的主管能早些意识到这一点，事情也不会闹大。

“作则”，即身体力行，成为员工的模范榜样，使员工打心底愿意追随、服从上级领导。一些部门主管对自身的职责和定位存在误读，认为领导要从宏观考虑问题，掌控大局，只需“动动口、管管人”，无需做具体的工作。甚至有一些领导自认为功成名就，产生了“安度晚年”的混日子心态。殊不知，你的一举一动都被员工看在眼里：每天来得最晚的是领导;无故旷工的是领导;上班不带工牌的是领导;对下属不闻不问的是领导;遇到大事就休假的是领导。如果在有些员工眼里，领导有那么一点不务正业，那么进而上行下效，部门主管的行为势必会潜移默化地影响着下属员工的心态，久而久之，员工的不满就会表现为消极的工作态度和与上级的冲突。一个战斗力强悍的团队，必然有一个作风彪悍的领导，员工都期望能看到领导的过人之处，从领导身上学到本领，因此，管理者不要让这种期望变成失望。

边缘化员工：需要归属感

无论是在外企、国企还是民营企业中，各个企业的组织文化、特点、环境、发展阶段均不相同。由于员工受教育程度、家庭背景、生活背景、文化氛围、个性特点等差异，导致其对一个组织的适应度不同，有些人能很快融入团队进入角色，而有些人往往因不适应环境变化而被边缘化。这种现象不但给组织发展带来麻烦，增加企业人力资源的成本投入，甚至会给那些被边缘化的员工带来心理压力，他们往往因此失去自信，变得焦虑不安，产生职业不安全感，压力之下身体出现各种病变，甚至有员工因被

边缘化而自杀。

前不久，一名任产品部门的核心职位的员工准备离职，按规定需进行离职面谈，言语间，他透露出了对公司氛围和发展前景的悲观情绪：眼看着曾经共同奋斗的小伙伴们陆续离职，之前热闹的羽毛球和足球活动也都没有了，大家都在忙自己的KPI（关键绩效指标），相互的交流越来越少，与新来的同事怎么相处也找不回从前的感觉了，他感觉昔日的团队散了，自己很孤独，工作也不像以前那么干劲十足了。

一旦员工被边缘化，对组织来说，无非两种处理方式：一种是目前很多企业都采用的方式，即让其离职了事;另一种则是让他继续留在企业中，由企业帮其提升和改进个人能力，以适应工作需求。在公司变革时期，员工很容易缺乏归属感，出现思想波动，如果企业没有对他们进行必要的心理疏导，并且通过一些集体活动为员工带来归属感，这个企业很可能变成他们的伤心之地，极易使其产生离职的想法。有的企业给各部门发放了团建费，而团建费的使用经常不是为了满足团队建设，而是以部门主管的个人爱好为标准而用。如果部门里的一帮年轻人喜欢“海吃海喝加K歌”，而部门主管却是个“宁静致远”之人，每次团建活动都是到一个环境优雅的饭店，一帮人拘谨地相互寒暄，然后结束，这种团建非但没有起到作用，还会引来员工怨声载道。所谓“归属感”，即强调团队的融入感。团建本是很好的途径，要想搞好团建就得迎合团队成员的共同爱好，在尽情参与中产生心灵交流，拉回边缘化员工的心。