亚马逊变得现实了,在中国

此亚马逊，非彼亚马逊。

3月15日，“亚马逊天猫店盛大开业”的大幅广告图出现在天猫的首页上，正式宣布在此地售卖自己在海外直接采购的产品。

大量媒体对此做了报道。流行的解读是，那家多年来全球电商行业第一名、市值约1800亿美元，声誉与苹果、Google并驾齐驱的传奇公司，在中国失去雄心，甘心沦为“二流”电商。

但在亚马逊内部，这被看做一件好事。天猫平台能带来更多新用户，也能扩大亚马逊在中国的品牌知名度。“中国人的观念很奇怪，太看重竞争，好像不是你死就是我活，”亚马逊中国副总裁张飒英对《第一财经周刊》说，“杰夫・贝索斯（Jeff Bezos）的思维是很开放、很超出常规的。”这次入驻得到了亚马逊美国总部、包括CEO杰夫・贝索斯本人的支持和推动。

一名熟悉此次合作的人士称，这次合作是亚马逊率先向天猫提出的，当时还担任天猫总裁的乔峰惊讶地发问，亚马逊是认真的吗？为什么？想要干吗？天猫官方称，亚马逊并未得到任何特殊优待。

对天猫来说，现在是个微妙的时刻。中国电商市场交易规模在2013年首次冲破10万亿元，这个市场也随之进入全新的竞争阶段。去年的双11，全球购成为电商业最热门的现象―这是天猫的新战略重点，也是亚马逊作为跨国公司最擅长之处。

对亚马逊来说，情况同样微妙：2014年是亚马逊在中国的第十个年头，也是在这时，亚马逊看清了自己在中国的处境。

“在中国市场上，我们不是最大的，在短期内，我们也不认为我们会成为最大的。”亚马逊中国现任CEO葛道远（Doug Gurr）对《第一财经周刊》说。

2014年7月，当时主管英国亚马逊居家户外业务的葛道远，被任命为中国区新的CEO。“这是种巨大的荣誉，”葛道远说起他接到任命时的感受，“也是挑战。”

长期以来，亚马逊中国的员工们一直徘徊在“两个亚马逊”之间：一个是美国的，一个是中国的。

葛道远上任时恰逢京东赴美上市。根据京东公布的财报，其一年销售额，约为亚马逊全球同期总销售额的1/4，而根据调研公司艾瑞的数据，亚马逊中国的市场份额只有京东的约1/10。

亚马逊在中国不乏忠实用户。在知乎上一个“为什么很多知友都推崇亚马逊商城”的问题下面，列有368个回答，有人写了含图在内长达23屏的答案。这些用户所感受到的好体验大体包括“价格厚道”“自营商品品质可信”“用户格调高”“包裹材料好”“不会删除修改差评”“退货方便”等。

合作方也对其评价颇高。一名图书公司人士对《第一财经周刊》说，亚马逊从不对书单做人为干预，值得信赖，因此上榜图书通常都能热卖。一名第三方平台供应商说，跟亚马逊没有拉关系、请吃送礼的必要，一切按照规则来办。

一名亚马逊业务部门员工对《第一财经周刊》说，当他加入亚马逊后，他的老板先是请他讲自己想怎么做自己的业务，然后让他去试，即使犯错也没有关系；此外，在工作中鼓励长线思维，并不希望员工仅仅解决眼前的问题，而是寻求能一劳永逸的解决办法。亚马逊中国副总裁牛英华则说，自己在工作中不会被要求冲击销量、低价向批发商和贩子出货，而是希望将每一件商品都卖给消费者。

看起来，挂在亚马逊中国办公区大堂、被奉为圭臬的亚马逊14条“领导力准则”也被其中国区员工认同。

葛道远，以及他的前任Steve Frazier，并没有被总部要求一定要达到什么样的市场份额、销售数字。葛道远的挑战在于，“在全球其他市场，美国、欧洲、日本，亚马逊都是当地最领先的电商，我们只需要遵循亚马逊在美国已经建立的成功经验，做好执行就能成功。但是在中国的话，只做到这一点是不够的。”

英国人葛道远是亚马逊乐于招聘的那种聪明人，他在剑桥大学念数学系，获爱丁堡大学计算机博士学位，创过业、在政府干过，曾是麦肯锡的全球合伙人，善于“把复杂的局面简化”。加入亚马逊前，他曾就职于英国连锁超市Asda。

任命一经宣布，葛道远马上跟中国管理团队开了一个视频会议。他没花时间寒暄，在介绍了自己是谁、能为中国区带来什么之后，他说中国市场的策略是要回答一个问题：“为什么顾客们要来亚马逊？”

在美国，这个问题的答案十分清晰。亚马逊创始人贝索斯多年来对华尔街式的、以销售额和利润为指标的评判标准嗤之以鼻，他讨厌短期行为，讨厌步步为营的竞争，他相信，只要专注做好用户体验，其他的一切，比如忠诚的用户、领先的市场地位都会随之而来。亚马逊14条“领导力准则”中，顾客至上（Customer Obsession）被列在第一条。

但很多年来，在中国，这个问题的答案是模糊的。

在葛道远看来，全球的零售业都有3个最重要的支柱：价格、选品，以及非常方便快捷的购物体验。

2001年，贝索斯便在沃尔玛的影响下提出“飞轮理论”：以更低的价格来吸引更多顾客。这意味着更高的销量，及更多的利润。更高的效率会使价格进一步降低，而低价正是好的用户体验中至关重要的一环。贝索斯还认为，口碑可以起到宣传作用，营销费用应该节省下来，用来进一步降低价格、提升顾客的体 验。

飞轮理论暗藏的前提假设，是顾客都非常理智、难以被花式宣传所迷惑；以及口碑会自然传播。但在中国，事情并不那么简单。

2004年，在亚马逊收购卓越网的庆功酒会上，亚马逊的一名高层问当时任卓越网执行副总裁的陈年：亚马逊是干什么的？陈年回答说，“是做销售的。”对方说，“不，我们是做技术的。”卓越网一名前员工对《第一财经周刊》说，那一段对话让在场的人记忆深刻。

“亚马逊不肯做那种花花绿绿的促销”，上述卓越网前员工称。亚马逊认为人为地影响用户体验，不符合自己的价值观，也担心用户因此养成促销时才购买的习惯。陈年及其团队最后离开了被收购后的卓越亚马逊，王汉华接任成为CEO。李国庆曾公开称，被收购后的卓越亚马逊流量从相当于当当的7成变成了5成。 收购后，亚马逊中国的历任CEO都很少露面，更是从未参与舌战。张飒英加入亚马逊出任公关副总裁时，有人跟她说，亚马逊从不举办线下活动，也从未在一个产品或业务推出之前进行预告式宣传。

相比之下，作为全球互联网最活跃的非英语国家，中国的电商公司们在此后几年迅速成长，不仅握有大量风险投资，且擅长价格战。创始人通常亲自上阵，在社交网络上言辞激烈地交锋，高度关注，媒体报道随之而 来。

拥有自动比价系统的亚马逊中国虽然商品价格并不算贵，但却淹没在喧嚣的网络热潮中。

很长一段时间以来，对物流、IT等基础设施进行长期投资更符合亚马逊的思路。10年来，亚马逊在中国的仓储中心共有13个，它们还进行了中国技术系统与全球的整合。

亚马逊的物流中心是其中国同行的榜样―它的仓库地面铺了环氧树脂，且纤尘不染；每个工作区域都划分明确、每个操作都简便易学，仓库里甚至配有抢救突发心脏病的设备；在它的天津仓里，还有捡货机器 人。

中国的电商公司，则在对亚马逊进行着有取舍的模仿―比如，中国电商公司的仓库里常常一派疯狂景象，仓库员工开着三轮车或者拖着拖板在碎裂的水泥地上飞奔。对消费者们来说，他们只在乎商品能及时完好地送达。

为了大家电这种难以配送的货品，京东在全国建立了20个大家电仓，阿里巴巴则通过投资海尔的日日顺与之竞争。

亚马逊向来讲求衡量投入和产出。即使是现在，在被问到是否会为大家电产品进行物流建设时，葛道远的回答依然是：“短期内不会。”

亚马逊中国则显得不那么“中国”。比如，它的页面一直都没有变成中国人喜欢的样子，商品描述页信息少，图片小，选择商品时，会缺乏某些可勾选的项目。过去在被问到这类问题时，亚马逊的回答是要与其全球IT系统统一，不能随便变化。

一名图书发行负责人称，当当的采购很多来自出版业，“懂书”，因此看好某本书后，常常提出包销5000册之类的条件，让书商降价。正因如此，当当书籍的毛利常年在14%上下。而亚马逊的采购受限于其IT系统设置，不能一次性大量下单，只能一两百本地下单，否则就要写邮件层层申报审批。

在美国，贝索斯的聪明之处，在于早早提出成为“万货商店”。而张飒英在2013年年中加入亚马逊中国时发现，这时亚马逊中国在消费者心目中的形象很模糊，“大家都知道你擅长卖书，是全球特别著名的电商企业，但对中国业务说不出特别具体的印象。”

2013年年初，牛英华被招募进亚马逊中国，主管日用消费品品类。当时，亚马逊正希望大力发展这个品类。“当时，消费者对亚马逊的认识仅局限在图书和电器类。”牛英华对《第一财经周刊》说，亚马逊希望通过快消业务让消费者更加了解自己。

当时，牛英华面临的问题是，亚马逊中国上连最常见的基础日用产品都不太齐全，而中国本土的几家电商已经扩展了品类，变成了综合型电商，它们都已经在经营日用百货，因为产品同质化，在价格上竞争激烈。

“当时我并不在任，因此很难说清，”当被问到为什么亚马逊仅在中国占有如此之小的市场份额时，葛道远说，“慢可能是一个原因。”

2013年时，牛英华把3/4的精力都放在了建设日用快消品的基础商品上。此外，时任中国区CEO的Steve Frazier还希望亚马逊中国能卖点别人没有的商 品。

对于怎么跟总部打交道，Steve Frazier是识途老马。这年年中，他曾带领张飒英和牛英华一起他去西雅图总部出差，告诉她们未来可能要找哪些人合作，在晚间聚会上，他又带着她们一一引荐。

对于牛英华来说，获得美国采购人员的支持非常重要。她做了一个介绍中国市场的文档，她的美国同事们则帮她向供应商们发出邀请、提供联络方式。这年年底，亚马逊推出了“美国食品节”，产品直接采购自美国，并且有美国大使馆来为其站台。提供差异化选品的策略奏效了。2014年，进口直接采购业务对亚马逊中国变得更加重要。

葛道远接任中国区CEO时就是这样一个状态：市场上已经有阿里巴巴、京东这种大型乃至寡头式的中国公司，市场不复10年前一片空白的景象；亚马逊中国的物流和IT系统搭建起来了；有一批认同亚马逊价值观的员工；有一些忠实、收入和教育水平较高的用户；没有遭受过要命的损失；它在全球范围内备受青睐的Kindle和AWS云业务也获批在中国开展了，并没有像Google那样被中国政府扫地出门。

最关键的是，海淘的兴起，让那个“消费者为什么要来亚马逊”的问题，在这时有了非常明晰的答案。 上任后，葛道远明确提出了“国际品牌战略”，包括成为消费者购买高品质全球商品的首选之地，以及通过“全球开店”业务，帮更多中国企业出口。这也意味着，他把目标放在了一个增长快、但相对小众的市场 上。

对于亚马逊中国来说，在采购海外产品上，自己拥有巨大的优势：已经建立起了跟全球供应商的关系；而在欧洲、日本、美国这些发达市场，亚马逊都是当地最大的电商平台。但这并不意味着亚马逊就能高枕无 忧。

在诸如奶粉、尿布这种畅销的海外商品品类中，蜜芽宝贝、洋码头这样的创业公司都号称已经拿到了总计1亿美元上下的风险投资。这几家创业公司，包括天猫国际，都已经跟保税区进行了合作，能预先把畅销品存在保税区里，消费者下单后的收货速度与买普通商品没什么差异。而亚马逊与上海自贸区的合作尚未确定最终方案。

在长尾商品领域，没有哪家B2C电商比亚马逊更强。但问题在于，这得得到亚马逊其他国家市场的鼎力支持；此外，亚马逊在中国的用户群太小，这些海淘爱好者的喜好并不等同于几亿中国网购者的需求。而淘宝上活跃着海量的代购商家，他们对于消费者喜欢什么反应敏捷。在出口领域，阿里巴巴也有Ali Express业务。

葛道远发现，在美国，大家总觉得中国区太快了，但来到中国后，人们却常常会跟他说，亚马逊太慢了。

葛道远上任后，希望在双11时上线海外购商店―商品来自亚马逊全球其他地区，由亚马逊中国网站呈现翻译后的商品信息并负责售后。但是亚马逊全球的运营团队告诉他说要到3月才能发布。“我告诉他们不行。然后他们告诉我1月，我说还是不够快。”

葛道远在英国任职时的一个重要成绩，是与欧洲各国的同事合作，让大家不再仅仅关注一国的生意，而是把欧洲作为一盘生意来看待，相互协作。“你要去敲人家的门，和不同的人成为朋友，知道每个人负责什么，知道哪些人非常有能力，找对人来帮你。”葛道远有时候会买张飞机票到西雅图总部去，跟人面对面谈，让对方了解中国区的战略。“也有时候，你就是得抓着对方逼他来帮你。”

海外购商店最终如期在双11上线。除了想办法获得全球团队的帮助，其测试周期只有两个星期，而通常这个时间是一两个月。“这在亚马逊也创造了历史。”葛道远说，加快速度的办法，是判断风险，当认为犯错后是可以修正和挽回、而非不可逆的时候，就尽管尝试，在过程中再改进。

一名亚马逊采购部门人士对《第一财经周刊》表示，最初大家担心海外商品会分流国内产品的销量，但实际上，它们带动了网站整体的流量和国内产品的销售 额。

随后，亚马逊中国办了第一届黑色星期五大促。这次大促能如期上线，做法也跟双11时类似。“你已经有了一个明确的最后期限，从那个时间点倒推，看要怎么做，付出什么额外努力，无论如何在最后期限前把事情做成。”

葛道远平常的日程以半小时划分，试图在这些半小时的时段里快速解决问题。“我为加快速度所做的，是当机立断，不让自己拖后腿。”葛道远说，然后提出目标，并充分授权。

如何激励亚马逊中国的员工、使他们快速工作，也需要葛道远仔细思考。亚马逊中国的员工日常用英文邮件沟通，英文说得不错，大多有外企工作的背景和高学历。而在阿里巴巴、京东这样的公司，则有创始人个人魅力、职业快速发展，以及上市致富的三重动力。

“Steve给过我最明智的一个建议是，要思考怎么激励你的团队留在亚马逊中国工作。”葛道远说，Frazier建议他要去理解中国年轻人面临的生存压力，例如独生子女一代需要赡养老人，所以中国年轻人愿意工作，而且干劲十足。

这名英国人需要更懂中国的地方不止于此。来到中国后，他发现欧美人对中国的一大误解，是总认为中国是统一的大市场。但实际上，中国不同区域的语言、文化，以及经济发展水准都有巨大的区别。

他还惊讶地发现，当他问中国年轻女性在什么线下店消费时，对方往往觉得这问题有点不可思议，并告诉他自己只在网上购物。而在欧美和日本，大家却常常逛线下商店。“所以我告诉美国的同事，你在美国、日本只提供这么多信息，对于消费者来讲足够了。但在中国，线上几乎是唯一的信息来源，所以人们希望有尽可能详细的描述、尽可能多的图片，你不可能就给他一张 图。”

被问到是否会改动亚马逊中国饱受抱怨的网站页面时，葛道远脸红了一下，回答说，“我们会 的。”

亚马逊需要打破一些常规。比如，亚马逊中国的商品描述页如果要放更多图片，就意味着亚马逊需要为此提供更多的服务器容量。

这次在天猫开店、与阿里巴巴的系统对接，一些工作需要靠人工完成，虽然这与亚马逊向来希望靠系统来工作的习惯不同，但牛英华也得到了开天猫店需要的人手。去年9月亚马逊将进入海淘领域的消息传出去后，亚马逊发现自己网站的流量“噔噔噔地往上涨”，张飒英说，这也使得亚马逊考虑改变不做业务预告的传统做法。

在移动互联网时代，亚马逊还得适应中国市场的一些新特点。比如，中国的移动互联网普及率比美国更高、更快。中国人更热爱社交式的购物，更愿意在朋友圈中分享和做购买决策。中国人多把购物当成娱乐，欧美人则把购物当做任务，希望快速买完，所以美丽说这种适合浏览行为的手机App才会在中国流行。而中国的电商公司们都早早意识到了这些。

亚马逊在中国变得现实起来―另两块明星业务，Kindle和AWS，短时间内也很难复制美国市场的成 功。

Kindle进入中国时，由于亚马逊在中国图书市场上并无垄断性的份额，因此很难像在美国那样逼迫出版社提供电子书。上述图书公司人士称，因为害怕盗版、而电子书收入微薄，自己常常找各种借口拒绝提供电子版，但因为Kindle的电子书上传全靠系统、不经过人手，仍是他电子书合作的首选。“我对Kindle现在在中国的位置感到很愉快。”葛道远说，即使在全球其他国家，Kindle也得进行类似的斡旋。

无论如何，海淘的兴起，是亚马逊中国难得的良机。“如果这次我们没有做好，”葛道远说，“那只能是我们自己的错。”