高振东:不走老路,自有绝招

作为中国最大的电动工具企业之一，宝时得一开始即在全球范围运营其自有品牌，在国外站稳脚跟后才回归本土。

干的都是和专业无关的事

高振东在苏州的郊区长大，1985年毕业于南京大学物理学专业，在政府机关待了两年后，期待更多挑战的高振东进入一家国营企业当起了贸易员，也就是在那时，他第一次对电动工具萌生了兴趣。在成功售出了液压千斤顶和其他工具之后，1994年他与 3位同伴开始了自己的创业之路，主要业务为代理出口国内电动工具。

创业第一年，团队做了近3000万美元的业务。但他感觉外贸业务发展空间有限。当年年底，公司开始向制造业务发展。“因为从来没有做过制造，什么也不懂，一开始老是亏钱，把做贸易赚的钱全部贴到工厂了。”高振东回忆说。

1997年，宝时得成为老牌电动工具企业百得在中国的第一家OEM（贴牌生产）商，“我们在电动工具行业拿了很多的全国第一，除了第一个为百得做贴牌，还是第一个为博世做贴牌的工厂，到1998年，我们已经做得很好，很多世界品牌在中国的代工都是首先和我们合作。”

然而，OEM模式和成本战略是否可以支持公司的长远发展？这在当时也成为宝时得公司内部一个无法回避的议题。公司在认真分析当时经营模式的利弊后，认识到“仅靠眼前的代工只能永远处于产业价值链的底端，必将受制于人，企业的持续发展必须要有品牌的保证”。

宝时得决定转型――做自己的品牌，而且是做高端品牌。“中小企业也可以做好品牌建设，也可以建立优秀的国际品牌。”从那时起，宝时得人为自己定下了这个目标，也开始了它的建立自有品牌的探索之路。

不一样的创新玩法

不过，自有品牌的建立，绝非一帆风顺。“我们筹备了6年。”高振东说。

从1998年提出品牌战略开始，宝时得在产品和营销网络上做准备，通过认真细致地分析世界主要品牌产品的优势，潜心打造自己的创新产品。

2000年7月，宝时得机械（中国）有限公司在苏州工业园区注册成立，企业投资2500万元兴建新的手持式电动工具制造工厂，一年生产能力达500万台。这一年，他又收购张家港斯依格机械设备制造有限公司，作为其台式工具生产基地，其后，又在山东和安徽等地建立了生产基地，产品全部出口海外。

2004年，宝时得推出自有品牌“WORX威克士”。品牌创立之初，公司就强调通过不断创新，给用户带来独一无二的体验。举例而言，有些电动工具必须依靠设备的振动来工作（如砂光类工具，通过振动装在底板上的砂纸进行打磨抛光），但高频振动对人体是有害的。宝时得独创的主动消振技术，将作用于操作者手上的有害振动，转移到工作部件上，既提高了工作效率，也减少了对人体的伤害。

传统链锯一般由专业伐木工人使用，普通家庭用户使用传统链锯修剪树枝，往往容易受伤。为此，宝时得推出了一款针对家庭用户的虎锯，完善的链条保护装置，有效避免使用者意外接触锯条，从而减少了危险事故的发生。

威克士品牌推出以后，宝时得还在2004年收购了1945年创立于美国的Rockwell电动工具品牌。经历长时间的积淀后，威克士在国际市场已经可以和传统知名品牌比肩而立。

在电动工具领域后来者居上

自有品牌产品上市后，宝时得与国外很多主要客户的关系从合作转变为竞争，这一变化对企业产生了直接的影响，导致当年贴牌产品业务大幅缩水，公司总销售额下降了5000万美元――到2004年推出自主品牌产品前，公司的销售额超过2.6亿美元，但这丝毫未动摇宝时得品牌建设的决心，到2008年，宝时得销售收入超过2.7亿美元，其中自主品牌收入实现了过半。

“如果说，宝时得在过去是为电动工具市场贡献了中国制造的品质和数量，那么现在我们是在推动电动工具的变革和进步。”高振东说。

这些电动工具领域内的关键核心技术，极大地提高了宝时得的品牌地位。2010年底，宝时得公司荣获北美Lowe’s年度唯一创新大奖。

高振东深知，世界电动工具品牌竞争的核心，是最大限度地满足市场与客户的需求。如何建立一支扎根于市场的营销团队，成为市场正面交锋中的取胜关键。

1999年，宝时得还在英国建立了第一家海外营销子公司，开始组建海外营销团队。其后的几年中，宝时得又在英、美、澳、德等国家和地区成立了十多家海外子公司，全部聘用当地的营销能手。同时宝时得还在世界范围内，从行业内外的知名跨国企业请来各类专家学者，“我们不会做，不知道怎么做，其实并不是最要紧的，要紧的是我们明白，应该请真正的人才和行家里手来教我们怎么做，来和我们一起做。”

正是这种开放的胸怀和思路，让宝时得在短短的数年时间里，聚集了大量的国际电动工具行业的高端人才和世界各主要市场的本土人脉，并迅速建立起了自己的海外营销网络。目前，宝时得的自有品牌产品已经成功登陆北美的前十大家装零售店。

“想不跟别人的老路走，就得有套自己的绝招”

随着自有品牌的发展，OEM业务逐年下降，高振东的成就感溢于言表。他知道，中国企业在海外，凭借自有品牌进军高端市场的案例并不多。当然，公司还有很长的路要走，以前是想着怎么站稳脚跟，现在想的是如何成为消费者的第一选择。 对高振东个人来说，现在已经不需要再把100%的时间都投入到企业中。除了当代艺术，他还喜欢到太湖里行船。但太湖最浅的地方只有一米，船不能离开航道，离开就会打到螺旋桨。最后，他在美国缅因州，找到了一家有百年历史的船厂。这家船厂生产的船吃水很浅，以向后喷水的方式驱动船体前进。这样，船就可以不受浅水航道的限制，在太湖里自由航行，看到不一样的风景，“电动工具市场大约也一样吧，想要不跟别人的老路走，就得有自己的一套绝招。”

中国企业要在战略上藐视对手

“今天的世界，中国企业要在战略上藐视对手。要知道，理解消费者需求，对国外企业来说也是同样难。只是在战术上需要构建你的能力，让全球的人才资源为你所用。”高振东说。宝时得现有员工4000多人，总部和海外工作的外籍员工达200多人。

凭借创新型的产品，宝时得不但是劳氏（Lowe’s）、欧倍德（OBI）、百安居（B&Q）等全球知名零售商的优秀供应商，还是它们的战略合作伙伴。

链接 高振东：战略创新与人才成就国际化品牌

我们都知道，德国这个民族对本国机械制造在内心里面、在血脉之中是自豪的，而电动工具博世就是德国制造。德国最大的五金工具商店在中国叫欧倍德，后来撤走了。最大的商店里最大的品牌原来就是博世，入驻了56个产品。我们两年之前把博世从它第一的位置替换下来，现在我们有46个产品在欧倍德，博世有二三十个。我们中国做机械制造，在德国最大的零售店里，能够把博世赶到第二位去，相对来说我们做下里巴人这个产品，卖这么高的价格，也算是一个标志性的、阶段性的成功。

从这个过程来看，我们一直处于不断转型、调整的过程中，从一个单纯贸易到制造、到贴牌，最终到我们的自有品牌。这就是我要讲的第一点，战略的调整。

第二点是聚焦于产品创新。中国如果说仅仅走出去，以普通的产品，以消费品去打价格战，那没出路。这么多年来，我们一直聚焦于产品创新。我们在这小小的行业里也有三千多个专利，都是为了产品创新。龙（永图）部长讲整合世界资源，我们在意大利，在澳大利亚、美国，都建立了研发中心，当然中国总部是最大的。

第三点全球营销队伍的建设。我们在全球主要市场都设立自己的公司，十几个海外公司，几百号人，但是我们公司的十几个子公司，没有从中国派一个人出去，都是找当地人员，当地经验丰富的业内人员。正因为是当地的人员，最理解当地的市场，最理解当地的消费者，所以在这样的情况下，我们好的产品，创新的产品，利用当地的渠道走向了国际化。