基于岗位价值评估的胜任能力模型构建与应用

摘要： 本文详细分析了电力企业如何在管理模式、幅度、范围等方面发生转变，岗位设置和工作内容也随之发生较大变化后，创新基于岗位价值评估的方式，构建符合电力企业特点的胜任素质模型，并进一步推广应用于激励机制、人才配置、培养、绩效管理等人力资源一体化的科学管理体系。

关键词：岗位价值评估 胜任素质模型 人力资源管理 激励机制

电力企业具有其特殊性，它是以安全经济供电为重点，生产经营管理为主的经济组织。当其管理模式、幅度、资产规模等方面发生转变时，岗位设置和工作内容也将发生变化，因此需要创新岗位价值评估、胜任素质模型等方法和工具，构建相适应的新模式，重新建立适用的人力资源管理体系，实现组织、人员的结构优化和素质提升。

一、岗位价值评估和胜任素质模型构建的意义

岗位价值评估是指在岗位分析的基础上，采用一定方法对岗位内容的难易程度、责任大小等相对价值进行评价。它是现代企业薪酬激励体系设计的重要步骤。而胜任素质模型是指通过分析绩效表现优秀的员工所具备的行为特征，来帮助组织更好地选拔、培养和激励能为组织做出卓越贡献的优秀人才。由于岗位价值评估注重共性特征，而胜任素质模型关注个性特质，因此，在现代人力资源管理中很少将二者结合起来分析。但工作实际中，岗位价值评估和胜任素质模型的起点及依据都是岗位分析，在具体应用方面均可为员工激励提供参考和依据，二者的结合应用具有理论上的可行性。

在深入研究的基础上，通过创新岗位价值评估方法，将岗位进行分类，系统开展岗位分析，构建适用于电力企业特点的岗位价值评估模型和操作流程。在此过程中，寻求冰山模型以下的行为特质，并在归纳、整理不同层级、业务的基础上，将个性的胜任素质要素归纳为与岗位评估要素相匹配的维度，在同一维度下，突出差异化的岗位胜任素质要求，以此建立胜任能力素质的标准化评估体系。岗位价值评估和胜任素质模型的结合应用为员工培训、岗位调整、绩效评估等提供评价依据，为员工激励机制及职业生涯管理提供支撑。

二、岗位价值评估应用及胜任素质模型及激励机制构建

1.岗位价值评估

（1）岗位分析及工作标准梳理

岗位工作标准中的职责、任务及规范是岗位评价的基础。其信息来源于工作内容及岗位任职要求。因此，需通过梳理工作流程，调整岗位设置，对岗位内容进行再分析，并在梳理工作流程的基础上，对工作标准中关于层级、职责、绩效指标等内容进行修订。

（2）岗位价值评价小组

成立岗位价值评价小组，负责确定各评估要素的相对重要性，并根据评估要素对岗位价值大小进行测评。一般而言，其成员来源、层级越广泛，越能提高评价结果的认可度。在开展评估前应对成员进行重点培训，主要内容是岗位评价的方法、流程、关键因素与分级，评价中可能遇到的问题和解决办法。通过培训使其掌握评价的基本理论。

（3）岗位价值评估标准建立

岗位价值评估标准必须具有通用性，即对评价必须建立在“同一把尺子”下，才具有客观性。对于企业目前的岗位来讲，主要包括管理类和生产类。由于两类岗位的价值评估要素相差较大，很难用一套标准将其价值要素全部涵盖。因此，评估采用两种工具和标准。

第一，管理岗位评估标准。海氏评估法是国际上针对管理类岗位最为通行的评估方法，全球有70%以上的企业直接采用或在该方法基础上进行修正。该方法主要从知能要求、解决问题能力等3个维度、8个要素对岗位价值进行量化评估。在借鉴海氏评估法的基础上，调整后的管理岗位评估标准分两大维度（知能要求和岗位职责），10个评估要素（专业知识、专业职称、任职资格、专业工作年限、企业工作年限、角色定位、解决问题、管理幅度、责任风险、影响范围），形成《管理岗位评估标准》。

第二，生产岗位评估标准。“日内瓦操作工人岗位价值评估模型”是国际上目前针对生产岗位应用最普遍的方法。该模型主要从技能、责任等5个维度、18个子要素等方面进行评估。在借鉴日内瓦操作工人岗位价值评估模型的基础上，调整后的生产岗位评估标准分两大维度（知能要求和岗位职责），11个评估要素（专业知识、专业技能、任职资格、专业工作年限、企业工作年限、工作复杂程度、工作质量控制、管理幅度、安全风险、劳动强度、沟通影响），并形成《生产岗位评估标准》。

（4）岗位价值评估注意点

对每项胜任要素设置评分尺度，根据不同评价内容以分数的形式划分评估因素层级，分数1为各要素的起始值，分数5为各要素的最高值，按照阶梯提升，根据评价因素内容不同而异。评估方式采用背对背评估法，由评估小组集中进行评估。为确保评估的准确性和公平性，需采取以下措施：第一，评价过程保密。由于评价工作的严肃性和结果的重要程度，需对岗位价值评估的过程严格保密。第二，专门设立监督机构。防止评估过程中可能出现评估成员对评估程序、岗位或标准理解存在分歧，以及评分严重不公正的情况发生，对评估过程进行监督和协调。第三，评估数据公开。岗位评估数据统计结束后对外公开，保证评估的公正性。第四，评估数据提交评估小组确认。评估数据在进行测算处理前，经评估小组确认数据有效性后，再进行数据处理。

（5）数据处理及应用

评估数据处理主要采用层次分析法（AHP法），通过比较各个要素重要性进行比较计算。要素评分基于统计学中的正态分布方法进行统计和计算，最后得到每个岗位、每个要素的权重。同时，结合各要素的权重和评分得出各岗位的总评分。

处理完毕后的数据将成为薪酬水平确定的基准。其等级分布按照“价值导向”为原则，为确定不同岗位等级的薪酬标准和岗位晋升提供重要的参照依据。 2.胜任素质模型构建

胜任素质模型是对不同层次员工的核心能力进行定义及行为描述，确定关键能力和完成特定工作所需求的熟练程度。胜任特征模型认为，一般的专业知识与技能只是员工能胜任工作的基本素质，在工作情境中真正能区分绩优者与绩劣者的因素，如“自我概念”、“动机”、“价值观”等，这些“水下的冰山部分”，更具决定性作用。胜任特征是在一定的工作情境中表现出来的，不同岗位环境中的胜任素质要求是不同的。如何将具有个性的胜任素质归纳为与岗位评估要素相匹配的维度，在相同维度下，体现出差异化的要求，以此建立能力素质的标准化体系，成为重中之重。在实际中采取了演绎与归纳相结合的方法建立岗位胜任素质模型。

（1）确定胜任素质要素

演绎法的基本假设是胜任力模型作为对任职者的一套个人特质的要求，其最终目的是为了有益于组织根本性目标的实现，并体现岗位的核心价值。根据前期岗位分析并结合岗位价值评估，通过评估小组的调查研究，从知识技能、能力素质、敬业度等方面确定哪些是完成工作任务与杰出表现者的特色，从而确定各岗位的胜任素质指标及级别要求，形成胜任素质指标描述。

（2）构建胜任素质模型

分析出所有相关岗位的胜任素质指标后，按照岗位价值评估模型，分别对管理和生产岗位提出评估要求，编写评估标准，将岗位胜任素质指标归纳到相对应的岗位价值评估要素下，岗位价值评估的要素成为胜任素质指标的二级维度，对照评估标准，确定相应的胜任素质要求，最终形成胜任素质模型（见表1）。

（3）开展胜任素质评价

公司员工胜任素质评估需定期开展，根据实际情况，不定期进行修订。对于岗位发生变动的员工，需依据《岗位胜任能力评估标准》对其进行评估。

3.建立完善激励机制

（1）薪酬和绩效体系

通过对全部岗位进行科学分析及评价，合理划分各个岗位的价值等级，确定各岗位的薪资层级，同时改革薪酬结构，在岗位职责中动态调整每个岗位的绩效指标，除技能、岗位工资外，增设绩效工资，公正地反映员工在各自岗位上对公司的贡献度，从而确定员工的收入水平，有效杜绝“岗位不变，工资不变，绩效无所谓”的现象，将员工报酬与其工作绩效紧密挂钩。

（2）动态员工管理

动态员工管理是在公司人力资源管理改革中重要的一步，目的是建立公平竞争的用人和激励机制。通过对公司员工实行“胜任素质分析评价管理”和“分级管理”。挖掘和发现员工的潜能与素质动态变化的对比结果，以此及时做出员工晋升决策。

分级管理就是通过胜任素质评估和绩效考评相结合，实行动态的“差别化激励”，达到企业内部人力资源的优化配置，最大限度地激发员工积极性。评估结果分为“L”、“M”和“H”三个层级。凡当年度业绩评估成绩为B及以上的员工，且符合以下要求的，可纳入相应层级：

对满足本岗位“个体能力”和“岗位责任”所有要求的，胜任能力可评估为“L”。对于不满足某一项要求的，胜任能力可评估为“L-”;在“L”的基础上，若满足高一级岗位“个体能力”和“岗位责任”之一的，胜任能力可评估为“M”;在“L”的基础上，若满足高一级岗位全部要求的，胜任能力可评估为“H”。

（3）职业生涯规划及激励机制健全

由于员工职业规划是一个长期、渐进的过程，企业希望在这个过程中尽快、可靠地提高员工的能力。通过岗位价值评估和胜任素质模型的建立，可明确岗位晋升通道、各岗位需具备的能力素质要求以及各岗位通道转换的条件，健全职业生涯规划。

职业生涯规划的健全为优秀人才提供实现自我价值的平台，并通过人尽其才为实现公司价值最大化提供人力资源支撑，使员工对未来自身发展及组织需求有更明确的认识。

（4）培训激励措施强化和完善

电力企业是技术密集型企业，设备更新较快，需要员工尽快适应，掌握新技术，而对员工开展培训是其取得知识和相关技能的重要途径。培训遵循投入最小化、收益最大化原则，通过基于岗位胜任特征分析建立的胜任素质模型，可解析员工的能力素质短板，有针对性地量身定做培训计划，帮助员工弥补自身不足，既省去了分析培训需求的繁琐步骤，提高了培训的效用，也进一步开发员工的潜力。

三、结论

首先，岗位价值评估和胜任素质模型弥补了以岗位为核心的硬性管理引起的软缺陷，有助于区分各岗位在企业内部的相对重要性，其评估过程也是确定岗位对企业战略实现和未来发展相对价值的过程。其次，根据岗位价值评估和胜任素质评估结果建立连续的等级，使员工明确自身的职业发展和晋升途径，从本质上改变人力资源管理中员工如何适用于企业的瓶颈问题，形成对员工发展的有效牵引，为企业在未来快速发展奠定坚实基础。最后，岗位价值评估、胜任素质模型及激励机制的建立和应用有助于改善企业的劳资关系，提供一种通用的技术语言和标准，使员工与员工之间、管理者与员工之间对付出与回报的看法趋于一致和满意，建立起一种易于理解和接受，符合公司发展实际的人力资源一体化管理模式。