优化绩效考核对提升企业核心竞争力的探索与实践

摘要：绩效考核是企业人力资源管理的重要内容。如何优化绩效考核，提升企业核心竞争力，是众多管理者一直关注的焦点之所在。但在绩效考核过程，不可避免地存在这样那样的问题，影响和制约着考核质量。本文从绩效考核入手，查找人力资源管理与绩效考核实施过程中存在的一些问题，提出了解决的具体措施和解决步骤，旨在进一步加强管理，提升企业人力资源管理质量，提高企业经济效益，增强企业核心竞争力。

关键词：人力资源管理；绩效考核；核心竞争力

近年来，越来越多的企业开始把绩效考核作为加强人力资源管理的有效手段，牢牢抓在手上，时刻不放松。这对于在企业内打破传统的管理模式有很大帮助，但同时也产生了一些问题。本文就立足实践，进一步分析如何优化绩效考核在人力资源管理中的作用，使企业管理更加顺畅，从而有效提升企业核心竞争力，提高企业发展质量和经济效益。

一、绩效考核是企业人力资源管理的核心内容

所谓绩效考核指企业对员工的工作成绩和效果进行全面的考察与核定的程序、方式、方法的总称。作为检验绩效运行结果的一种管理手段，绩效考核在企业管理中已得到广泛推广和应用，是一项探索性很强的工作，极富开创性和挑战性。绩效考核已成为企业管理的重要部分，几乎所有的企业都曾实施过绩效考核。作为占据人力资源管理核心地位的绩效考核制度，是人力资源管理的基本手段，具有重要的意义。其一，绩效考核是员工获取劳动报酬的依据。①正确衡量劳动者的劳动数量和质量，是进行“按劳分配”的基本体现，只有这样才能做到公平分配奖酬。其二，通过考核，管理人员可以对员工进行较为全面的理解，从而对员工的能力和特点进行客观的判断，达到人尽其才的目的。其三，绩效考核可以发现员工的缺陷和不足，从而有针对性的进行培训，为培训提供客观依据。第四，绩效考核可以有效激励员工勇于发现自身的不足，不断完善自我，增强竞争力，从而更好的完成工作任务。

二、人力资源管理与绩效考核实施过程中存在的一些主要问题

在许多企业中推行绩效考核，免不了要牺牲一部分人的利益，而复杂的人际关系必然会导致推行绩效考核面临巨大的“人情”障碍。尤其是一些缺乏竞争性、市场化程度不高的企业，员工普遍缺乏危机感和竞争意识。

（一）我国人力资源绩效管理存在的问题

1.绩效考核指标的设立与人力资源管理目标脱节。考核指标的设立与企业的人力资源管理目标脱节，没有正确反映企业的战略意图，员工的工作大都是以简单的工作量为基数，没有体现出为企业战略目标做出贡献的成绩，而针对管理者的绩效考核中，考核者主要是被考核者的直接上级主管，虽然在考核指标中也规定了主管领导必须听取员工意见方可提出考核意见，但真正发挥作用的还是一些相关联的主管部门负责人。因此，在绩效考核过程中群众参与度很低，这样单一化的管理很容易出现人力资源失衡现象，诱发人才的流失。

2.定位中的模糊和偏差。定位是绩效考核的核心问题，所谓定位，指的是通过绩效考核想要解决什么问题，其考核目标是什么。定位的差异直接影响到考核的实施，目前有些企业绩效考核中在定位上的模糊，主要体现在其没有一个明确的目的，很多绩效考核工作都只是为了应付工作，流于形式，在绩效考核结束后，无法充分的利用考核结果来促进员工的工作积极性，这就浪费了大量的人力、物力、财力，却不能产生实质影响。目前有些企业的绩效考核，很多考核内容都是千篇一律，不同的企业类型，以及企业内部不同部门在考核内容上没有突出其企业特点及部门特点，差别很小，这就使考核内容缺乏针对性。

3.绩效考核缺乏科学性。很多企业认为绩效考核费时费力，效果不佳，因此对于绩效管理不够重视。也有很多企业，虽然设立了绩效考核制度，却没有发挥出应有的作用。企业在绩效考核的过程中，存在岗位分析严重不足。岗位分析，是指对于企业各部门和岗位的职责进行分工明确，以及分析岗位需求所对应的员工素质。只有明确了岗位职责，才能有针对性的对企业员工和工作团队进行考核。考核制度不规范，企业考核指标模糊、简单、标准不规范、忽视了能力与贡献方面的考评。考核过程忽略了平时考核，测评的方法往往缺乏科学性。

4.缺少健全的机制。目前，我国很多企业，普遍存在人力资源管理机制不够健全的问题。尤其是小型企业，处于企业发展的成长初期或者开创期，规模小，成本低，缺乏对人力资源管理方面的专业人员配置，导致很多人力资源管理工作不到位，例如员工培训、人力规划、工作分析等工作无法有效展开，影响了企业的发展。虽然近些年来，企业人力资源管理方面取得了一定的发展，但是仍旧处于表面事务的层面，企业如果想做大做强，还需要引进先进的人力资源管理观念，建立健全的管理机制。

5.绩效考核的激励政策机制不健全。首先，激励行为和措施往往存在很大的随意性，主要取决于领导或者老板的意图，员工很难把握。其次，企业单纯以物质奖励的方式激励员工，采取的方式方法，效果不明显。最后，针对绩效考核的结果，企业往往缺乏针对性的后期培训。对员工的培训不够重视，缺乏相应的培训制度。

（二）绩效考核制订和实施中存在的问题

1.人员素质不能满足绩效考核工作的需要。企业的人力资源管理水平参差不齐，许多还停留于人事水平阶段，这往往和该企业的人力资源工作者水平密切相关，依靠他们来建立和完善企业，建立科学的绩效管理体系显然不太现实，而在第三方协助设计和导入绩效考核的过程中，②他们所起的作用也更多只是操作执行者，达不到改革和创新的要求。

从企业员工方面来看，仍然存在较多的抵触情绪，认为搞绩效考核就是要扣工资、砸饭碗，目的就是搞下岗政策。这部分员工长期在国有企业工作，或者长期从事于某项工作，习惯了按部就班、得过且过，积极性欠缺。所以一旦要抓工作绩效，便底气不足、怨声载道，甚至鼓动员工反对绩效考核或者故意拖拉，对考核造成极大障碍。 2.绩效量化设置不合理。许多企业曾出台过绩效考核体系，该体系在指标方面注重主观非量化指标的评价，缺乏客观可量化指标的考核，各定性考核指标评价的主观性较大，也没有具体的可套用的详细等级标准说明。举例来说，在部门考核指标中，有服务质量、工作效率等等，这些考核指标的判断一般是分为几个等级，如“非常满意”、“良好”、“满意”、“尚可”、“非常不满意”等，但究竟如何清晰而又准确地套用这些等级，比如说“满意”和“尚可”如何界定才能让员工心服口服？缺乏五级明确的定性描述来进行多维度评价，考核者往往是根据自己的印象、自己的主观判断进行评分，甚至部分考核者会加上一些个人的喜好因素，这也是该套绩效考核方案存在较多水分、员工投诉高、意见大的根本原因。这个问题是国有企业绩效考核工作中普遍存在的一个问题。绩效考核的关键就是“绩”和“效”，也就是员工的工作成绩、效果。但是，许多企业绩效考核往往避重就轻，在工作态度、工作能力等方面下功夫，而对工作绩效即实际的可以量化的工作成果则简略带过，更不用提KPI了，这是企业长期存在的体制矛盾的一个缩影。企业的绩效考核指标往往不从企业的实际出发，只是盲目的由人力资源管理部门闭门造车，指标考核体系与企业的战略目标脱节，从而使绩效考核发挥不了有效的激励约束作用。

3.人情分严重。人情分问题往往是诸多国有企业难以跨越的又一道鸿沟，传统的国有单位氛围，大锅饭思想依然存在，部分主管甚至高层领导也不重视绩效考核，不把绩效考核作为一项重要的工作来完成，只是简单应付了事。另外，一部分领导为了稳定上下级关系，照顾私人感情，或者出于其他的原因，不愿意严格地去执行绩效考核政策；国有企业一些管理者多为技术、操作工人出身，缺乏精细化的管理意识，不愿花费精力进行考核。由于大家都不愿得罪人，嫌麻烦，人情分现象严重，考核具有更多的随意性，不愿意进行严格考核，最终导致各级人员对考核工作不重视，考核结果不能反映工作业绩，无法同薪酬挂钩，最终流于形式。对于这些国有企业绩效考核实施当中普遍存在的问题，如果不处理好，绩效考核就很难推行，即使勉强推行，也不会产生好的效果，甚至会怨声载道。

三、企业绩效考核问题的解决措施

（一）方案设计科学合理

绩效方案要实现科学合理设计，以下四个方面的工作是非常重要的。一是绩效管理体系的核心要素要齐全，包括谁来做、考核谁、谁来考核、考核什么、怎么考核、多久考核、结果怎样用、结果如何反馈、如何沟通改进等内容。二是对企业的所有岗位进行分层分类，不同系列和层次的岗位，其考核周期、指标类别的权重、绩效工资比例等各方面应有所区别。三是指标的选择要遵循“二八原则”，突出重点，不强求面面俱到；定性的指标考核，根据岗位性质的不同，灵活采用360度的各个方面维度；绩效目标值的确定要合理科学，不能由自己设定，否则将脱离绩效管理的初衷。四是绩效考核结果的应用要全面，不应仅仅是与个人的绩效工资挂钩，其范围应涉及晋升、培训、调岗、调薪、年终奖金等方面。若企业缺乏绩效管理方案设计方面的人才，建议引入第三方机构协助制定。

（二）沟通贯于始终

企业员工和上级领导的双向沟通是绩效管理的生命线。然而，大部分企业都忽略了绩效沟通的重要性，而强调评估阶段的工作。③绩效沟通在计划、辅导、评估、反馈、激励等不同阶段都要贯穿始终。从员工角度来说，与上级领导及时有效的沟通有助于发现自己上一阶段工作中的不足，并确立下一阶段绩效改进点，这对提升自己的工作绩效大有好处。此外，以有效沟通为基础进行绩效考评是双方共同解决问题的一个机会，是员工参与工作管理的一种形式，这样能很好地激发员工的主人翁责任感，强化责任。从管理者来说，通过与员工的有效沟通，有助于全面了解员工的工作情况、掌握工作进展信息，并有针对性地提供相应的辅导，很好地帮助下属提升能力，保证绩效管理制度的顺利实施。

（三）绩效考核结果要与员工利益紧密联系

企业在每一个考核周期结束后要以最快的速度将考核结果予以明确应用，针对考核结果对相关人员进行加薪、奖励、升迁、调岗、降职、罚款等与职工的利益紧密挂钩。绩效考核与利益紧密挂钩包含两个内涵：一是员工绩效考核的结果必须要有相应的个人利益兑现，不管是个人奖金还是职位变动，否则的话绩效考核将难以实现激励作用；二是绩效考核的方式要和利益的分配形式紧密结合起来。

（四）持续改进

持续改进虽然是质量管理体系原则，但照样适用于绩效考核工作。“不断改进、持续提升”是绩效考核的开发功能，或者说是绩效考核的追求。考核结果出来后，大家特别关注结果的等级划分以及其与奖金的挂钩很正常，基于国有企业的氛围，考核后更容易强调重改进，通过考核结果应用的手段调节，员工能够从关注考核分数转移到关注绩效（改进）本身，从而实现开发功能与管理功能的协调。绩效考核还应认真听取广大员工的意见和提议，集思广益，在实践中不断进行完善，只有如此，才能使绩效考核在国有企业中顺利推行。

（五）逐步建立起高效的“绩效文化”

企业的绩效考核体系要长期有效运行，必须要有一种绩效导性的企业文化氛围，它注重绩效，把有关人的各项决定向组织中的每一个成员阐述清楚，告诉组织成员管理层真正关注重视什么、鼓励什么，这样绩效考核推行起来就顺畅得多。首先，绩效考核要以本企业的企业文化为指导。④如果企业营造的是一种理性的、以任务为导向的文化氛围，那么绩效考核就要更注重结果；如果企业营造的是一种比较感性、和谐的文化氛围，绩效考核就要更注重过程。绩效考核究竟要更关注什么，要因企业的具体情况而定，从而塑造具有本企业特色的绩效文化。其次，企业应根据绩效文化及其实际情况，设计基于企业愿景和使命的指标体系，体现出绩效管理的文化特征。文化理念指标化，使得企业的考核指标更加丰满和生动，也更能为广大员工所接纳。总之，绩效考核作为一项有效的企业监管制度和管理系统不仅成为企业进行自我监督、自我约束的重要手段，而且成为新的竞争环境下企业实施战略管理的新的管理工具。人力资源绩效管理对于中小型企业来说十分重要，不仅是企业增强自身实力的有效途径，也是企业实现科学管理的好方法，因此，中小型企业要想不断地发展壮大，就要建立完善的人力资源绩效管理系统。为做绩效而做绩效的行为和思想是坚决不可取的，企业应该改变被动接受行为和消极思想，大力提倡主动接受行为与积极思想。通过积极学习和探索，运用科学定位、有效沟通、量化合理、持续改进等优化措施、让绩效考核成为人力资源管理的有力抓手。