浅析集团公司全面预算管理的策略探讨

摘要：全面预算管理是一项系统的工程，作为集团公司管理的重点，全面预算管理工作直接影响到集团企业利润的实现以及成本控制，本文主要就此进行探讨。

关键词：全面预算管理 集团公司 企业利润 成本控制

对于集团公司来说，其管理的核心是“整合”，通过下属各公司以及经营实体和员工之间的有效联合，使之围绕集团的总体目标而运行。当前阶段全面预算这一科学的管理理念已经在我国集团企业中得到了较为广泛的应用，但是集团企业对于全面预算管理的认识还存在一定的误区，造成了实践过程中存在着一定的问题。本文主要在对集团公司全面预算管理的特点及当前存在的主要问题分析的基础上，从全面预算的战略构架入手，探讨集团公司全面预算管理的策略。

一、集团公司全面预算管理的特点及存在的主要问题

（一）特点分析

1、层次性

层次性主要是指在集团公司的全面预算管理体系中，集团总部是发挥着预算管理的核心作用，并同时针对下属的各个子公司单位内部的特点进行相应的预算调控。作为集团总部来说，其首先是对整个外部的市场环境进行分析，随后在总预算利润目标基础上对各个子公司的预算利润目标进行划分。而对于各个子公司说，其是在集团公司的预算管理为指导的基础上，根据实际情况而进行自身发展战略的重新制定，从而进一步开展成本预算编制以及其他预算工作。

2、全面性

集团公司的全面预算管理工作是以总体的利润目标为中心，从而开展的对生产经营、投资及销售等活动进行的全面预算管理。在其全面预算开展的范围上，具有明显的全要素、全员以及全过程的特点。其具体内容包括了业务预算、资本预算、财务预算等，以上预算都是围绕着集团公司利润的基础上展开的，涵盖了企业集团经营的所有环节。

（二）存在的主要问题

大多数集团公司预算管理存在的问题：没有与战略紧密联系，没有与企业增值EVA联系；预算组织的虚位，缺乏专门的预算管理职能机构；预算编制重由上而下，轻由下而上；缺乏预算考核机制、激励约束机制、风险预警评价机制；事前分析与考核的事后分析缺少有机结合。

1、对全面预算管理的认识不足

在实际工作中，集团公司的领导通常会将预算编制工作交给财务部门，而其他的相关部门并没有积极地参与其中，造成了预算编制完成的执行不力。其次，参与全面预算编制的企业财务人员不能对当前企业的生产经营特点及企业所处的内外部环境进行分析，可能会造成预算与实际情况之间存在着较大的误差。以上问题主要是由于集团企业的全体员工以及领导层对全面预算管理缺乏全员认识和全过程认识，预算管理是以一项全员参与基础上的对企业各项经营活动的事前事中事后的全过程管理，在日后的全面预算管理工作中，集团公司应加强对这方面的认知。

2、全面预算管理缺乏组织和制度保障

组织和制度保障的缺乏是当前国内大多数集团公司全面预算管理中存在的问题，由此造成了预算编制、执行以及控制和评估的无章可循。其次，由于没有专门的预算组织管理体系，造成了集团公司全面预算管理过程中的职责界定模糊，主要由财务部门担起了大部分的预算编制工作。在该种情况下，财务部门缺乏相关生产、销售等主要部门的积极配合，从而造成预算编制无法与公司经营实际状况相结合。

3、全面预算管理控制措施不到位

对于部分集团公司来讲，其对于预算控制的执行缺乏有效的监控，并且缺少相应的预警机制，较多的存在着重编制轻管控的错误思想，其次还存在着重结果轻过程的思想。总的来说，其主要是由于集团公司在下达预算指标后，各子公司并没有对预算的执行情况进行总结，加上预算缺乏刚性，造成了集团公司的全面预算管理流于形式。

二、集团公司全面预算管理的战略构架

（一）战略目标的构建与分解

作为集团公司一种现代化的企业管理模式，全面预算管理是其战略目标的具体化，是对其总体战略起着全方位的支撑作用的，主要是通过对未来发展战略目标的规划，将经营策略与经营计划有机结合，来对当前的经营活动进行指导的实践活动。在具体的实践活动中，集团企业通过战略目标的导向作用，对集团业务、资金以及信息进行整合，从而为战略单元编制相应的资金预算、筹资预算、人力资源预算以及业务预算等，并在此基础上对战略单元进行适当的授权与分权，最终使整个经营活动按照全面预算管理的轨道进行。在此过程中，集团公司战略目标的制定受到了来自于多个方面的影响作用并表现出了多元化的形式。

（二）战略目标的动态调整

从高层分析全面预算管理的角度来说，预算应具备严肃性和灵活性的统一。具体的来说就是应在保持预算稳定性的基础上，并且在内外部市场环境的变化的情况下能使预算与企业的实际经营状况相符合。主要是由于其在经营的过程中，外部经营环境是复杂多变的，由此就应保证在此过程中的战略目标应产生适应性的调整，所以集团公司战略目标的构建也应是一个动态调整的过程。需要注意的是在进行战略目标差异分析控制的过程中，应严格与集团公司战略相紧密结合，并根据预算执行情况在保证战略严肃性的基础上，进行战略的适应性调整。

三、集团公司全面预算管理的完善策略

（一）制定符合实际的预算管理目标

对于全面预算管理来说，其中心工作是企业的目标管理。因此为了能够更好的应对当前的市场环境变化，其预算目标的制定一定要具备相应的弹性，从而增加应变能力。另一方面，预算目标的制定需考虑行业特征、企业生命周期、公司发展速度、公司市场规划与导向、技术水平以及员工素质等因素。对于集团公司的各个子公司以及经营实体来说，其各自的目标之间应通过相互协调作用而形成统一的有机整体，以便于集团公司全面预算管理的制定与考核。

（二）加强预算信息的准确性

在进行预算编制的过程中，应遵循先进性和现实性相结合的原则。先进性主要是指目标的制定应在当前经营状况进步的基础之上的，现实性是指调动公司员工参与生产经营活动以及预算编制活动的有效方法和手段。其次预算编制的制定应具备可验证性，主要取决于预算工作本身的可靠性，而其可靠性主要来源于预算信息系的准确性。完善基础管理，保证成本核算等基础数据的“货真价实”，搭建全面预算管理运行的良好平台。所以，在充分发挥集团公司全体员工积极参与的同时，还应增强相应的提升预算管理的认可程度及准确度，最终达到集团公司整体预算管理水平的提升。

（三）提升预算控制的能力

集团公司全面预算目标在确定之后，应在集团内部形成一定的“法律效力”，对于集团公司内部的各部分及各单元来说，其在日常的生产经营活动中都应严格围绕预算目标开展相关的活动。另外，各战略单元应按照相应的预算目标要求及具体实施方案进行预算实施的控制管理，将预算政策落实到位。其次还应对预算制定过程中的实际情况进行监督和反应，在必要情况下还可以采用合理的手段对其进行制约，力求形成全过程和全方面的集团公司全面预算管理局面。

全面预算管理体系的建立需要高层领导的重视及全员参与：领导支持、部门参与、员工协作。预算的考评是由财务部门和人力资源部一起进行的。以笔者所在的单位为例，其下属分公司的考核办法是以效益目标为主线，设预算专项奖，不上封顶，下不保底。实现全面预算的有效循环。

四、结束语

全面预算管理不仅是对企业经营规划的总体性安排，更是一种有效的事前事中事后控制手段。对于集团公司而言，应全面预算管理的制定应从经营机制和企业战略角度入手进行制定，并在有力的组织和制度保障体系下，确保全面预算管理的有效实施，最终实现集团公司的最终战略目标。