浅谈绩效考核指标设计的常见问题及对策

摘 要：以绩效考核的指标设计存在的常见问题及对策为对象，来探讨如何更好地在国有矿山企业实施绩效管理。分析了绩效考核指标设计常见的内容笼统模糊，没有突出关键指标、重复考核、没有动态调整等3个问题，并就此提出了完善岗位说明书来明确职责、建立流程化工作规范进行精细管理、甄别关键岗位以便区别设置指标、常做动态调整等对策加以解决。

关键词：国有矿山企业 绩效考核指标设计 常见问题 对策

中图分类号：F240

文献标识码：A

一、引言

随着世界经济的发展，企业间竞争直指人才的竞争。国有企业作为中国经济中分量最重的部分，高效的人力资源管理水平成为提高人才素质，提升竞争力的重要手段。而绩效管理作为人力资源管理的关键组成部分，对人才竞争力具有重要意义。绩效管理的作用已为业界认同，本文不复赘述，现以国有矿山企业的绩效管理为例子，分析其中的关键――绩效考核的指标设计存在的问题及对策来探讨如何更好地实施绩效管理。

企业成立于上世纪50年代，员工近万人。所属采矿、选矿、多种经营等二级单位共26个，操作、维修、辅助、后勤、管理、技术等岗位约2800多个。由于规模庞大，员工岗位绩效实行“分级管理、分类制订”。矿山总部制定纲领性文件，明确指导思想、原则，各所属单位细化绩效管理办法，具体的指标设计及考核、执行由工段、班组根据组织绩效目标、岗位职责、工作标准自主完成。同时，按工作性质，将被考核人群划分为管理人员、技术人员、计件人员、维修人员、辅助人员等，结合岗位特点分别制定。

在绩效管理实施一段时间后，渐渐出现了考核流于形式，基层管理者对考核惫怠，员工对绩效考核不够信服等现象。综合分析，除了绩效思想观念不统

一、考核目的不明确，执行主体模糊、激励作用不明显等原因外，绩效指标设计繁琐、不合理、可操作性差，也增加了管理的难度，降低了员工的满意度，影响了绩效对员工行为的引导作用。

二、绩效考核指标设计的常见问题及分析

（一）内容模糊笼统，没有突出关键指标

每个企业的岗位之间，都存在工作风险、难易程度、工作量大小、工作内容差异。在执行过程中，多数单位为了简化考核，会设定通用的定性考核项目，具体到指标上，设置时显得细化，量化不够。例如：总部要求从业绩、态度、能力三个维度进行考核。但有单位将所有岗位的考核内容统一为“工作质量”、“工作业绩”、“工作态度”、“团结协作“、”遵章守纪“等，每项分权重进行考评。这种指标的设计一是量化难，二是难以避免在考评过程中出现考核者的随意主观性判断，影响考评工作的严肃性与结果的公正。这样的指标制订，显得笼统、模糊，无法体现岗位间差异。

在考核内容、项目设定以及权重设置等方面，往往将一些与工作绩效关系不大，但是上级要考核的内容也放在指标中。比如：综治指标、安全指标、成本指标、质量指标，不加区分地适用于所有岗位。表现出与业绩无相关性，随意性突出。

另外，考核的目标也没有体现差异。工作量越大、工作难度越大的岗位，在考核时完不成的可能性就越大。如若未能在体现差异，会造成事实上打击多干、鼓励少干，鞭打快牛的负激励效果。

（二）将规章制度要求的内容定为指标，造成重复考核

这是较多见的一个问题。国企在遵守国家法律法规方面，总体情况较好。因此其各项规章制度较多，制度中多附有各类考核。这些考核与绩效考核内容多有交叉。但是否该列入员工考核指标，怎样避免重复考核却没有系统考虑。例如：矿山企业的安全是一项极其重要的工作，几乎所有单位对安全都有详尽的考核办法。因之与生产关联紧密，故多数岗位都会设定相应的安全考核指标。这样一旦出现考核，员工就会被绩效、安全管理办法两处考核。此外常见的还有劳动纪律的考核，违纪违规的考核，一般企业都是单独按次数进行考核，如果在绩效指标中再进行考核，增加了考核成本，也使得指标过于繁复。

（三）没有根据绩效结果动态调整指标

绩效管理的主要目的之一是通过绩效考核，客观评价员工的工作状态和工作效果，并赋予与其贡献相匹配的待遇，形成科学的激励约束机制。现有的指标设计，考核内容单一，较少更改。进入运行后，很快出现考核疲劳，敷衍了事，流于形式等问题。没有设计面对绩效考核中出现的问题，怎样针对企业的生产经营目标及个人考核结果，及时地调整指标及目标，从而无法达到绩效目标螺旋上升的结果。

三、解决对策

（一）充分完善岗位说明书，明确岗位职责

未能完全市场化是矿山老国企的特点之一。员工的进入与淘汰、可替代性与人力资源市场相关性不大。在雇员几乎是终身制情况下，评估分岗位价值，提取岗位的核心职责是有效的绩效指标设置前提，也是公平的开始。在现有所有岗位中，对岗位进行充分评价。以此为基础，完善所有岗位的岗位说明书，明确岗位职责，对应相应的薪酬等级，形成岗位的价值体系。再根据岗位职责来确定KPI，并将其列入岗位说明书。

（二）建立流程化工作规范，精细基础管理

绩效考核中的量化是一个普遍难题。对于国企来说，工作以领导意志为主，随意性强，计划性差，工作内容缺乏见证材料是常见情况。解决之道，要建立一个以流程为基础的工作规范。各项工作有其确定的流程，从申报到结束都有流转程序，审批、监督、确认、评价，都留有相应记录，最终形成完整的数据链，为量化考核提供最直接证据。

（三）甄别关键岗位，区别设置指标

对是否有必要对所有岗位都采用不同的KPI是一个值得探讨的问题。为每个岗位制订KPI，则指标过多，考核繁琐，且部分工作的考核数据认定困难。综合考虑考核成本、企业的管理方式，灵活地运用各种考核工具是上上之选。在充分进行岗位评价，完善岗位说明书前提下，综合评价岗位在完成工作任务、控制成本费用、安全风险控制、经营风险控制、做出决定的频次及影响力等因素，甄别出企业的关键岗位。对关键岗位设定KPI，对非关键岗位采用标准化考核，既能节约绩效考核成本，又能保证重点关键业绩。

对于有工作标准和用规章制度来检查的工作，不再另设考核指标，以避免重复考核。另选取差异化内容做为考核指标。

（四）常做动态调整

根据企业每年不同的目标、岗位的变化、个人的因素，动态对指标进行调整。如新推行绩效管理的企业，在推行初期，以适应新管理模式，对接原有管理模式为主要目标。指标不宜要求太高，可以略微模糊化，多用通用性指标。适应后，再通过绩效管理PDCA闭环循环，从模糊到精确，从统一到差异化，从整体到个体，逐步走向更高目标。管理方法上，从开始的以人力资源部门为主导，慢慢过渡到以基层管理者为主导，融入日常管理工作，使之常态化。

四、总结

建立先进的人力资源管理体系是必然选择，绩效管理是企业突破经营瓶颈、提高经济效益最强有力的手段之一。虽然不同行业、不同企业的绩效管理实践各不相同，但最终目的都是为了最大限度地激发员工工作热情与潜能，实现企业发展目标。绩效管理是一个大课题，在运行时，会不断产生新的问题，面对新的问题，要有开放性、开拓性的思维，探索方法，试验工具，依靠管理智慧去一一解决。