制造类集团型企业标准化管理与实践蒙有为

摘 要：标准化管理是系统工程的重要方法之一，是现代企业开展科学管理的基础。制造类集团型企业，面临着多个业务单元并行、多个产品同时研发、多种技术综合集成、多种产业业态共存等复杂环境，面对制造类集团型企业复杂组织体管理及运营，标准化对策研究和管理实践显得尤为急迫。本文通过对制造类集团型企业标准化管理的作用、特征等分析，提出标准化工作的方法和路径。通过本文研究认为，标准化管理作为现代企业科学管理的基本思想和方法，是企业发展的战略性选择，在制造类集团型企业运营过程中发挥着重要的基础性作用。

关键词：标准化管理；集团型企业；解决措施

标准化管理是系统工程的重要方法之一，是现代企业进行科学管理的基础。特别是对制造类集团型企业，在应对复杂综合产品和多产业的全生命周期管理过程中，标准化管理越来越受到重视，随之带来的挑战也越来越激烈。加强标准化管理，走标准化建设之路是集团型企业不断提升效益、优化资源配置的重要举措。

一、标准化方法的应用与发展

标准及标准化必须要伴随着技术的进步、市场的需求不断地发生适应性改变。特别是在信息技术广泛应用的今天，“标准”必须适应“数字化”环境，标准化活动也必须要充分利用信息化工具。

1.标准内容“结构化”

按照模块化设计的思想，在对传统标准内容“可分解与组合”原理支撑的基础上，将整份标准分解为若干具有独立功能、能够独立表达相关要求的单元，而这些单元又可以继续分解为一些基本的标准元素（如方法、活动、指标、参数、属性、步骤等），这些单元与基本标准元素的组合可形成不同层次的模块。信息化条件下标准内容的“结构化”可以保证对现有标准资源的重复利用和全新标准的快速制定，从而加速标准的研发、验证和制定过程。

2.标准服务“定制化”

传统标准的表现形式是纸型的，标准内容不能直接应用于产品研制的数字化环境，亦不能被产品数字化设计、数字化仿真试验、数字化制造、数字化管理等各个环节所利用，给标准的高效实施带来困难。为适应产品“研制与管理数字化”的需要，标准应以“数字化”工具的形式存在于“网络”中，以保证实现标准数据基于网络的“定位检索”、“信息关联”、“按需定制”和“即时发布”等需求，实现“使用即标准”。

3.综合标准化应用

综合标准化是一种标准化方法，前苏联标准化工作者于20世纪60年代创造，80年代传入中国，是对传统标准化的补充和超越。综合标准化的核心主要体现在综合性、目的性、成套性、整体协调性、闭环控制和计划性等方面，在解决复杂系统的问题上有明显优势。对于集团型企业，可以利用综合标准化的方法解决多项目、多专业、多研发单元的标准化问题，提升企业管理效率。

二、制造类集团型企业标准化管理特征

制造类集团型企业标准化的多维度需求，带来了标准化管理上的显著特征，主要体现在以下几个方面。

1.多元化

多元化的产品和宽泛的专业领域决定了标准化管理的“多元化”。企业所贯彻标准来源多样、标准水平参差不齐。可能同一对象，因客户不同而采取了不同发布机构的标准；也可能同一对象，因产品标准化的角度不同，而采用不同类别的标准。

2.多目标

长业务链和多项目、多单元协作的特点决定了标准化管理的“多目标”。为了尽可能重复利用企业内外部资源、尽可能同一事项采用同一方法和流程，集团型企业均会要求标准同时满足不同项目的需要，在项目应用中进行剪裁。

此外，企业也期望在一份标准制定和实施过程中，同时解决面临的多方面问题。如技术水平问题、工作效率问题、协作关系问题、考核指标和检测问题、成本费用问题等。

3.单元性差异

内部单元（母子公司等多种经营模式）差异性决定了标准化管理的“单元性差异”。由不同产业模式、不同业务形态和不同文化基础构成的多“成员单位”集团型企业，由于各个单元的基础不同、核心能力不同、研发和生产流程不同，造成了执行贯彻标准的“单元性差异”。

4.关联性效应

内部多维度协作和外部强关联性决定了标准化管理的“关联性”。许多集团型企业都是围绕着一个复杂产品开展各项活动，如飞机、坦克、发动机研制。这些复杂产品有一个共同的特征：需要多专业、多单位、多领域的协作。这种“关联性”体现在标准上，就是对标准体系的整体协调，即每一项标准的增加、修改都会影响到相关联的若干项标准。

三、制造类集团型企业标准化管理的方法和工具

为了适应制造类集团型企业标准化管理的多元化、多目标、单元性差异、关联性效应等特征，集团型企业标准化管理应采用新的方法建立标准体系、制定标准、组织实施以及监督反馈。

1.基于产品特征和研制协作模式的标准体系建立方法

针对集团型企业，由于涉及专业过于宽泛，产品类型复杂，如果按照专业展开制定企业标准体系，则容易失去目标，给使用和管理带来麻烦。完整的企业标准体系需包括技术标准、管理标准和工作标准。因此，必须要将PBS（Product Breakdown Structure，产品分解结构）标准综合体与WBS（Work Breakdown Structure，工作分解结构）标准综合体进行选择、综合。为了构建相对稳定的标准综合体，应优先选择PBS标准综合体，补充WBS标准综合体。同时，考虑专业方向之间的差异，做到体系完整，同一对象，统一标准。

PBS标准综合体按照综合标准化的方法构建，选择PBS的单元作为细分对象，细分时应保证在具体产品或项目的系统、分系统分解时参考同一规则。WBS标准综合体按照综合标准化的方法构建，选择WBS单元作为标准体系的细分对象，一般包含论证、设计、试验、制造、检测、服务、市场、管理、质量、计量、专业工程等活动。各PBS标准综合体与WBS标准综合体逐级搭建成“标准体系”。 2.基于实例和数据的标准制定方法

（1）COE模式下的标准综合体选取

制造类集团型企业推行的COE（Centers of Excellence，优异中心）专业化整合模式，COE的定位和管理模式与标准综合体的应用十分相似。如国外空客公司按照流程的完整性、资源的相似性和支撑的共用性为原则，构建了机翼COE、电子COE等多个中心。集团型企业标准的目标就是在集团公司范围内共享最先进的技术、流程和工具，提升核心能力和资源利用率，增强竞争优势。因此，以COE为标准化工作单元，可进行标准综合体的研发。

（2）知识管理模式下的标准生成

标准是技术和经验的结晶，在标准制定过程中须重视过程数据、案例和经验的收集和整理。标准制定活动是企业知识收集、分析、整理和提升的过程。在信息化条件下，这一活动与企业知识管理活动的对接成为可能。美国国防部发布了一套“联合规范指南（JSSG）”标准，将要求、验证以及经验教训融为一体，形成了一种全新的标准形式，在各军种、各供应商范围内引起了强烈反响。在“标准数字化”的发展趋势下，标准将在“企业大数据库”中与知识实现关联。因此，标准制定必须要考虑知识管理模式下的应用和融合，在标准编制时，进行“关联”设计。

（3）“数据”离散型式的标准载体及应用

“标准数字化”的趋势下，标准在信息化环境下将突破传统的“纸型”载体，软件、工具、流程、数据库等都可以成为标准。事实上，我们很多工作已经被数据离散形式的标准载体所标准化。如CATIA建模软件操作、多项目协同平台使用、数控机床操作程序等。

3.基于集中管控模式的标准化管理方法

集团公司标准体系覆盖了集团范围内的所有产品、技术和服务，因此标准化管理必须进行全集团的集中管控，主要包括以下方面：

（1）统一计划，步调一致。由集团公司按照标准体系建设需求统一下达各项工作计划，确保各专业领域协调一致，确保标准配套完整；

（2）统一对外，归口一致。由集团公司统一对外进行标准战略部署，如行业标准、国家标准，避免成员企业独自提出从而影响集团整体规划；

（3）统一宣传，执行一致。由集团公司统一对内对外进行标准及标准化管理制度的宣讲，避免误解、漏解，并细化具体操作；

（4）分工配合，协作协调。按照各业务单元（或事业部）、各成员单位分工和定位，对专业领域内的标准化工作进行协作。

（4）基于业务流程的标准化实施监督与反馈方法

标准实施状态需要在最终活动或产品效果上才能体现。传统的标准实施监督是跟随标准走，即标准内容约束什么就检查什么，可能造成“某一环节符合这项标准，但整体产品达不到其他标准要求”的情况。这种模式对于简单产品有效，对复杂产品或系统就不能达到效果。

在集团型企业标准化管理中，应坚持“基于业务流程的标准体系应用模式”，以解决问题为基本目标，伴随着业务流程的进展，选择标准综合体进行实施，并监控实施情况。主要操作方法包括：

（1）建立业务流程活动标准，明确输入、输出和配套资源；

（2）按照标准要求开发、集成数字化的工具，达到“使用即标准”的效果；

（3）利用信息化系统和工具，直接采集实施信息；

（4）结合产品阶段评审环节，进行标准化实施情况检查和评价；

（5）按照技术成熟度选择标准执行力度；

（6）按照工作单元进行信息的监督和反馈。

四、标准化管理实践案例

李春田教授提出，企业标准化战略有“三步曲”：第一步，产品标准化战略；第二步，综合标准化战略；第三步，标准化平台战略。对我国大多数企业而言，还停留在“产品标准化战略”阶段。对于制造类集团型企业，其标准化管理使命更加任重而道远。下面以中航工业集团公司为例，简要介绍本文所述企业标准化管理方法在集团中的实践。

1.标准化管理实践

中航工业集团公司是大型央企，属于典型的制造类集团型企业，设有航空装备、飞机、发动机、直升机、通用飞机、特种车辆等多个版块，采取集团、直属单位、成员单位等多层次管理构架，下辖200余家成员单位。1998年集团公司整合之初，集团公司各单位使用各类各级外部标准近十万项，成员单位企业标准四万多项，基本上是“试飞标准一机一样，设计标准一所一样，制造标准一厂一样”的标准格局。

2.标准化管理成效

中航工业集团公司标准化管理伴随着大航空、强航空战略实施，主要实现以下效果：

（1）初步实现“同一对象，统一标准”，集团公司内部管理和各研制活动有据可依，有效提升了集团公司运行效益和保证了产品研制；

（2）全员标准化意识显著，集团公司标准（Q/AVIC）成为中航工业不可或缺的有形资产；

（3）集团公司标准（Q/AVIC）成为航空制造业具有广泛影响力的标准，对供应链控制和供应商管理发挥重要作用。

五、结论与建议

1.结论

本文通过对标准化发展新趋势的分析，阐述了制造类集团型企业标准化管理的特征，提出了标准化管理的方法和工具，并在中航工业集团公司得以运用。通过上述分析，主要结论如下：

（1）标准化是集团型企业科学管理的基础，目前已具备完整的方法论，正朝向数字化和综合化方向发展。

（2）集团型企业标准化管理可采用综合标准化的方法，建立信息化条件下的“标准化管理与服务支撑平台”，可采取“基于产品特征和研制分工模式建立标准体系”、“基于实例和数据制定标准”、“基于集中管控模式开展标准化管理”、“基于业务流程进行标准化实施监督与反馈”等工作对策。

（3）集团型企业开展标准化管理，可使标准成为不可或缺的有形资产和核心竞争力，可建立起生产、经营的最佳秩序，提升企业营利能力。

2.建议

标准化工作是集团型企业面对未来发展的一项重要的基础性、战略性和创新性工作。建议：

（1）标准化理论方法是开展各项标准化工作的基础，应持续开展各种业务形态下的集团型企业标准化管理方法研究，不断完善集团型企业标准化管理理论体系。

（2）我国标准化水平的重要标志之一是集团型企业标准化的水平，政府应推动、引导大型企业集团标准化工作，不断总结企业的最佳实践并进行推广。

（3）标准化是一项长期任务，需要一支精于理论、方法研究和应用工具开发的专业队伍，需重视培养集团型企业标准化人才。