索尼瓶颈 2014年5期

日本索尼集团总裁兼CEO平井一夫于2月6日对外正式宣布：在今年6月前拆分旗下连续亏损9年的电视业务，成立独立运营子公司，将其转变为一项独立业务。

几纸文件，将索尼曾经最为之骄傲的电视业务推了出去，伴随着这个曾经占据日本电子界巨头地位的集团企业的衰弱，电视也即将迈着蹒跚的步伐从“One Sony”的大阵营中缓缓走远，直至消失。昔索尼日的绚丽，快要消失遗忘掉的曾经，在人们的唏嘘声中又一次次被提起。

2005年卸任的索尼集团前CEO出井伸之曾慨叹：“我们成为20世纪的冠军，却没有成为21世纪的冠军。”

相比于现下的衰退，20世纪的索尼，可谓如鱼得水。处于上升期的电视尤为突出，索尼怀揣着初生牛犊不怕虎的精神，在时代机遇的风口浪尖处披荆斩棘，数次推动整个电视行业的革新和技术的进步。彼时的索尼电视是整个行业高品质的象征，是技术和实力的风向标，是竞争对手望洋兴叹的目标。

这是索尼电视传奇历史上的丰碑，是日本巨头称霸世界的见证。但优渥的霸主地位不过持续了30多年，其随后的发展步伐就被措手不及的竞争节奏和追赶不及的世界大势敲打得乱了阵脚，昔日的灿烂逐渐被时代的刀刃磨去了锋芒。

失误频频

奠定索尼电视界大亨地位的是特丽珑CRT电视机（显像管电视机），它曾给索尼带来了无限荣耀，但盛放的绚烂却演化为前进的雾障。在CRT电视机度过了30多年的美好时光之后，市场上的电视种类逐渐增多，采用液晶或等离子技术的平板电视份额越来越高。而索尼的CRT由于在显示方面依然具有很强优势，未能放出长线，加上对自家产品信心十足，管理层依然将宝押在CRTIC，于是技术进步不得不向销量提升做出让步，到此，索尼错过了平板电视发展的最好时期。

而后来的Google TV在市场表现方面也与OLED如出一辙。2010年10月，索尼和Google联合发布了首款Google TV，索尼再次巨额投入。然而与投入不相称的是回报，销量惨淡暂且不提，消费者的质疑也不绝于耳，一款设计复杂的遥控器，成为业界笑柄。Google将其更名为Android TV的举动，也在某种意义上承认了Google TV的失败。

光芒黯淡后的前进道路上，机遇如影随形，可索尼始终无法与其并肩，踏上正确的节拍。

在不断的失误中，今天的索尼已无法与昔日相提并论。电视机业务几乎是索尼兴衰的一个缩影。有赖于特丽珑技术，索尼迅速发展壮大，直至时代霸主。而辉煌的侧面则是不断逼近的阴影，对新生事物的恐惧和优势产品的盲目乐观，让索尼停滞不前，三星、LG又迎头赶上。如今，连续多年的亏损，电视已成为索尼最大的业绩负担。与电视业务下滑的，是索尼公司的整体发展。

高处不胜寒

平井一夫曾在美国负责游戏业务期间发挥出色，打破多年僵局，扭亏为盈，令时任CE0霍华德・斯金格印象深刻。此刻临危受命，他坦承，此前并未想过能担当此项重任，但既然接过担子，就有要去改善公司业绩的义务和责任。然而，面临已经风雨飘摇的索尼，“改善”谈何容易？

正如《在云端》中那句脍炙人口的台词――“每个建立了帝国或者改变过世界的人都经历过你现在的处境，也就是这种困境铸就了他们的成功”所说的那样，在三万英尺之上，平井一夫能感受到的处境即是刺骨的寒冷。

这股瑟人的寒意来源于索尼内忧外患的窘境。

当前的困境部分源于日本电子业在全球化时代的普遍困境一一日本消费电子业整体的衰退。在一些悲观主义者看来，以索尼、夏普、松下为代表的日本电子制造业正在失去生命力――这一趋势几乎是无力逆转的。

索尼曾在2007年迎来史无前例的登顶时刻：887亿美元销售额、近37亿美元净利润，均创下了历史最高纪录，但这一局面很快于2008年急转直下――当年索尼净亏损达989亿日元，销售收入下滑12.9%。

对于这一突然的戏剧性转变，平井一夫曾表示，索尼衰退的迹象在更早时已出现，“我不清楚是哪一年，肯定是我在美国做PS业务的时候，所以肯定是在2006年之前。”他预感到，索尼已陷入到无数次机遇错失铸就的泥沼当中，为了现有产品销售弱化创新产品推广，考虑风险未能采纳粉丝乔布斯的提议，如此不胜枚举。当Walkman被苹果iPod取代，当三星、LG在CRT电视没落之时哨然崛起，就注定了索尼现今这条复兴之路的艰辛难行。 自2008年开始陷入困局之后，索尼就开始打出复兴消费类电子的口号。然而时隔4年，索尼的经营依然未见起色，多项业务的目标被下调。一路前行，终于迎来了2011年的亏损历史峰值。

销售上的困境在外界看来几乎已经不可逆转，更为棘手的还有日本传统的企业文化。卸任后的斯金格曾向好友《金融时报》总编辑莱昂内尔・巴贝尔提及日本文化的四大缺点，即相互服从、不愿质疑权威、死板遵守规程、等级森严。

索尼中国专业系统集团技术总监王亚明曾感慨，索尼公司内部不同部门间的协同合作难度甚至大于外部第三方公司。“在以前，你要跟内部其他部门做资源整合，有时是非常困难的。”王亚明说，“索尼不同的分公司之间是平行的关系，如果没有更高一级领导的介入，内部整合的难度超乎你的想象。”

更严重的问题还在于执行效率。平井一夫坦言，最令其彻夜难眠的是索尼缺乏将创意转化为真实产品的行动力。他曾在索尼内部看到许多有趣的创意、概念和技术，但管理层却都不愿意冒险将之变成产品推向市场，因为“一旦推出一款坏的产品，会担心遭受惩罚”。

面对复兴道路上的重重围阻，平井一夫只能静下心来慢慢应对解决。他要做的只有两个字：“变革”。内部讲话中，他也毫不避讳：“我有一种深深的危机感，如果现在索尼不改变，将没有前途。”变革曾将索尼的游戏产业带向坦途，但这是否就意味着他可以将索尼集团引往昨日绚烂？

OrioSoriy

上任伊始，平井一夫就提出了“OneSony”战略，深化了斯金格初时“SonyUnited”的口号，此举目的在于改善索尼公司内部多年的弊病――各业务部门割裂，各自为政，缺乏行动力，没有业务发展上的整体规划，缺少战略重点。

平井认为通过这一活动，集团内壁垒得以逐渐消失，而现在的索尼则应当上下一心朝着一个目标前进。为了推行“One Sony”，平井一夫会和每一个高管谈话，如果对方不能理解，平井就会调整其职位。如果有人接受了职位，之后提出没有办法认同“OneSony”理念，“那我真会―拳揍他脸上，我要确保我的员工在我想要完成的事情上，与我完全站在同一阵线。”平井一夫说。

如今，平井一夫必须超越斯金格――打破内部壁垒，使各个业务协同合作，最大限度避免资源浪费和内耗。在行动上，他砍掉部分业务，并旗帜鲜明地发展影像、移动、游戏等重点业务。平井一夫甚至成立了一个凌驾于数码相机、电视、游戏机、笔记本电脑和其他音视频产品之上的用户体验部门，并搭建专门负责“One Sony”的内部体系。索尼总部成立了特殊的全球合作部门，该部门的成员会常年穿梭于索尼各个国家、各个公司、各个业务部门之间传递信息，以使得各业务部门之间产生互联。

与斯金格相比，平井一夫最大的不同是更强调行动。上任之后两个月内，平井一夫就将除法律顾问、行政人力资源总监、首席财务官之外的所有高管更换一遍。

此后，平井一夫主导在索尼御殿山技术中心成立了业务设计及创新实验室，并经常造访厚木技术中心。他尤为关心索尼的产品设计。平井一夫会经常参加索尼内部的研发展会和电子产品秀，如果在活动上发现有趣的创意和概念，他会督促设计师和工程师团队做成产品。“我不会在一次会议上提过就算，我会问他们：这东西什么时候能够面市？两个礼拜之后，我会再问起这件事：现在做到哪一步了？绝大多数人在总裁问过几次之后，都会感受到老板对这件事非常认真。”

平井对索尼最大的担忧就是管理层不愿意冒险推进新产品，怕承担推出坏产品后的不良后果，为此，他在内部贯彻的观点是”索尼必须生来冒险”，并身体力行。他将创新分为两种，一种是改进现有的普通产品，令画质更好、音质更好、变得更小、运算速度更快等。另一种是创造出能让人惊叹“Wow”的产品。

马拉松

尽管在企业内部做了大刀阔斧的战略型布局，柔化了企业内部僵硬难调的气氛格局，但从种种数据看来复兴之路依然险阻重重，这是一场注定艰难的马拉松。平井一夫执掌索尼后的2012年财年其营业收入高达6.8万亿日元，净利润为430亿日元，这已是索尼过去五年首次实现整体盈利。但事态远未就此改观，索尼的很多收入来自出售资产，且消费电子业务始终未曾盈利，最初的设想仍旧没能达成。

“我不想否认我们二季报告情况并不漂亮，我了解这一点，改善它正是我的职责。但这一个季度并不能代表整个财年，我们还有半年的时间。我们要以稍微更长期的眼光来看待整个公司的表现，而非一季的优劣。”当时的平井一夫热切希望2013财年索尼电子业务能实现整体盈利。但在随后到来的第三季度中，索尼移动业务的营收虽然同比出现增长，但全年仍有亏损，预计会达到1100亿日元（约合11亿美元），而索尼之前预期公司全年将盈利300亿日元。

一再亏损的状况下，―直是索尼亏损重灾区的彩电业务，自然不能幸免。对于资本市场上认为索尼应出售电视业务的呼声，平井一夫曾明确表示不愿这么做，他坦言放弃电视业务肯定不是现在会做出的决策，“当我们说要放弃电视业务的时候，其实也就意味着要放弃一块巨大的潜在营收。”

尽管未如PC业务惨遭抛弃，但独立成立子公司还是在一定程度上止损的缓兵之计，更是他雄心勃勃推出4K技术的跳板。家电分析师梁振鹏就曾指出，若未来电视分公司变成索尼集团部分持股，亏损的业绩就不必全部计入上市公司，对公司业绩表现起到一定改善作用。

但是接连不断的决策失误、目标沉海、接连亏损，让前年对他曾抱有期待的业内人士产生了质疑，这位美国长大，完全没有工程技术背景，只有改革口号，在盈利上迟迟未能兑现的人是否能带领索尼绝处逢生呢？此次出售PC业务，独立电视业务究竟是前进还是倒退？这一切，恐怕还要交给时间和市场去检验。