浅析施工企业成本与管理

【摘要】科学有效地控制成本已被建筑施工企业作为长期发展战略来抓。加强成本核算管理，不仅是市场经济长期发展的要求，也是企业自身发展的需要。加强工程项目的成本核算管理是关键重点。

【关键词】施工；成本；管理

【Abstract】Scientific and effective cost control has been the construction enterprise as a long-term strategic task. Strengthen cost accounting management is not only a long-term development requirements of the market economy， but also business development needs. Strengthen the costing of the project management is a key focus.

【Key words】Construction；Costs；Management

施工成本控制是施工方施工项目的重要任务之一，企业的盈利主要来自施工承包收入与施工成本的差额。因此，施工方要实现并增加利润，一方面应增加收入，包括及时结算工程进度款，加强索赔等；另一方面，必须根据确定的成本目标控制成本人的支出，并采取措施努力降低成本。

市场经济的发展，给施工企业在工程项目获取、施工组织、施工方式、资产结构、资金运用和经营管理等方面带来了一系列变化，给成本管理带来了许多新的课题。传统的成本管理模式已难以适应，必须以财务部门为中心，其他部门要相互紧密配合，结合生产经营活动的实际，抓住影响成本费用发生的各个环节，采取责任分解、目标控制、核算考核等一系列措施，把成本管理工作真正落到实处。

1. 加强成本核算管理的意义

建筑包含工程项目成本及企业期间费用两部分，其中工程项目成本的比重占企业总成本的绝大部分，包括直接费用（如人工费、材料费、机械使用费、其他直接费等）和现场施工管理费（间接费等）等。就建筑业而言，企业间竞争激烈，归根结底就是资本竞争，加强成本核算，减支增效，将成为企业的长期发展战略。

（1）加强项目成本管理是企业外部经营环境的要求，近二十年来，我国建筑行业先后实施项目法人责任制、招投标制度以及建设监理制度，建筑市场出现大量的经营规模、经营方式和管理水平相近的施工单位，项目少、企业多，竞争的激烈是可想而知的。

（2）加强项目成本管理是建筑企业内部发展的需要，建筑企业要想抓住机遇，做强做大，要想在竞争中获胜，获取较好的经济效益，就必然把成本管理作为企业的长期发展战略和生存来抓。

2. 加强成本管理工作，从几个方面着手

2.1组建精干高效的项目经理部。

项目中标后，要组建一个施工项目部，要根据工程项目的工艺特点、规模大小、难易程度来选择合适的项目经理，项目经理的工作经验、专业及业务水平、是否有责任心、是否有开拓精神、是否有短期行为等等都要有一个综合的考虑，确定好项目经理后，就可配备其他相关人员，如采购员、预算员、技术员、会计人员等要求认真负责任，能吃苦耐劳，能坚持原则的。

2.2重视工程项目的现场管理。

对建筑企业来讲，几乎每天部要与“现场管理”打交道，从现场管理中能体现出一个企业的管理水平，必须不断强化现场管理。必须遵循因此的几个原则：

（1）经济效益原则，要处处精打细算，使较少投入产生较大回报，拒绝浪费和不合理开支。

（2）科学合理原则，只有科学地进行管理，才符合现代生产管理的建设要求。

（3）标准规范化原则，目的是为了有效协调地进行施工生产，建立科学规范的作业秩序。

现场管理的主要内容是作业管理、物资流通管理、质量监控管理以及整体调度和岗位责任规章制度的落实等，要以人为中心，优化人员素质，现场庞大杂乱，工种岗位众多，工期要求越来越短，必须不断坚持以人为中心，充分调动全体员工的积极性、主动性和责任感，避免管理失误，增大成本。

2.3工程项目的责任目标分解和成本控制管理。

（1）中标后的责任分解。

首先要对中标价格进行复核分析，看哪些分项工程价格较高，有利可图，哪些分项工程价格较低，无利可图或是亏损。然后编制内部施工预算，根据编制的预算和费用项目，将工程价款分成两大块，一块是项目的直接开支，即项目部的责任成本，包括项目部所开支和完成工程需要的工、料、机和其他直接费；一块留在企业总部，如项目部直接向甲方结算的，则为上交费用，包括管理费用、各项税费和利润等。

（2）项目责任成本控制管理。

建立严密有效的项目成本内控体系，对一般业务要经过复核，帐、物相符，重要业务实行各职能部门签认制，专业岗位应配备责任心强，工作能力全面的人员担任此职，并纳入程序化、规范化管理，将监督的过程和结算定期直接反馈给负责人。

对于施工企业全部自营的工程，对项目部所支出的现场费用，应根据项目部的人员编制、定岗定员，机构要精干高效，尽量缩小中标人工费与实际工资支出之间的差距。

为了更有效降低成本，增加利润，还可实行项目内部承包管理，项目成本要与风险管理挂钩。在直接费的基础上降本承包，由项目部全员风险承包，全员负责成本指标，把降本指标分解到每个业务部门的责任人。项目经理部按内部承包价的一定比例交纳风险保证金；并且严格服从公司各职能部门对质量、安全、进度、设备、财务等的监督和管理，及时上报相关报表；项目成本亏了用承包风险保证金来弥补，续3个月亏损的要终止承包合同，另换承包人。一旦完成项目降本指标，工程完工后，审计确认要及时经兑现。不能订了不算，拖着不兑现。 对于对外分包工程，企业最好进行二次对外招投标，防止因关系户介绍而无法有效地控制利润的状况，这样也做到了公平、合理。除了严格对分包队伍的资格审查外，还应对分包工程价格进行了科学、合理地确定。要充分利用市场经济条件，除了遵守本企业各项规章制度外，还要利用建设单位对待施工企业的一系列管理办法来对待分包队伍，包括资质的审查、风险承担的经济实力，合同的签订、预付款和工程款的支付、保证金的扣留等。目前，分包工程越来越大，管理不好，容易发生问题。施工企业要加强监督检查：要参与选择和审批协作队伍；要监督审查合同的内容，特别是分包工程总量和价格要监督质量、进度和工程款的支付。

2.4施工期间的成本检查。

中标后的责任成本分解，只是明确了成本管理的目标和标准，执行得好坏，不能等到完工后算账再说明。施工期间必须加强检查和分析，及时与目标比较差异，采取措施，保证责任成本目标的实现。

（1）要求项目部定期报送财务报表，还要按照责任成本分解要求报送执行情况报表，并对发生差异原因作出分析和说明。

（2）企业总会计师带领相关人员要定期对项目部责任成本执行情况进行检查。以现有的稽核、审计、纪检部门为基础，成立一个由企业直接领导并独立于被审计项目部的内部审计小组。审计小组审通过内部常规稽核、项目审计、落实举报、监督审查、会计报表等手段，对项目部实施内部控制，建立有效的以“查”为主的监督防线。检查内容包括：

检查项目部本级开支情况、材料消耗情况、分包工程结算情况、货币资金和各种往来款项情况、在建工程和预提、待摊费用情况。

2.5完工后的成本考核分析。

项目完工后，应对项目成本执行情况进行考核，分解的责任成本是否达标，通过一定的方法和指标，对项目中标价与施工预算，计划成本与实际成本的相互比较，找出差异并分析寻找产生原因，对项目责任成本进行考核，作出正确评价，按合同兑现奖惩。

2.6施工企业期间费用的管理。

施工企业管理费中开支大的主要是工资、差旅费和业务招待费，这三项开支占管理费开支总额的50%以上。要把管理费用开支降下来，应该做到以下几点：

（1）总额控制。年初制订开支计划，按费用开支项目逐一核定指标，如电话通讯费用、医药费和差旅费等实行总额包干制度。

（2）精简管理人员和行政用车，严格审批手续。

（3）控制招待费用开支，严格执行事前报告制度和事后审批制度。

（4）对各项费用，按费用性质、管理部门核定计划落实到责任部门和人员。

对特殊性开支和较大数额开支，应会议研究，公司经理审批，通过总额控制、重点控制、责任控制和领导审批等多种形式配合，达到管理费用降低的目的。