人力资源管理的“牺牲品”

设计合理的职业生涯发展规划，不仅能够让员工及时找到自己的人生定位，提升他们的归属感，也能加强企业的凝聚力。否则，只能导致有能力的员工流失，甚至跳到竞争对手那里去。

百货业属于人员密集型行业，没有太高的科技含量，都是靠人的运营与管理。百货企业得以生存的条件是与供应商、顾客长期建立起来的良好信誉，以及一种既能与国际接轨也能适应区域经济发展的运营模式。前者需要百货店慢慢建立品牌信誉，后者需要不断地向发达国家先进企业学习与亲身实践摸索才能形成。而人在这两条里面都发挥着重要的作用，所以人力资源管理对于百货店的重要性就不言而喻。

K百货是沈阳市的一家奢侈品百货，于2006年开业，经过几年的品牌调整，经营业种不断完善，经营品牌不断提升，已成为东北地区首屈一指的高端奢侈品百货。伴随着在沈阳市场取得的巨大成功，K百货形成了品牌资源过剩、营业额增长迅速、人员趋之如鹜的态势。但是，K百货的成功也让越来越多的高端百货企业开始注意沈阳市场，从2011年开始，国内第一梯队的奢侈品百货纷纷登陆沈阳市场。虽然按照百货业先赔后赚的规律，加上很多商场尚处于筹建期，K百货店的市场份额被抢走的不多。但是，这几年一线奢侈品百货的突然涌入，使沈阳百货业人才形成很大的缺口。这时，K百货的人力资源管理问题也就浮出了水面：普遍偏低的工资水平、任人唯亲的管理方式、狭窄的个人发展空间等，这些原因给K百货的人才流失蒙上一层厚厚的阴影，李燕就是该百货店人力资源管理上的“牺牲品”。

案例故事――李燕的踌躇

李燕毕业于一所算不上一流，但在沈阳口碑还不错的大学。本来以她的能力，在任何一家企业做3年总会小有成就，可是她偏偏走了弯路。最终她给自己定位到与其本科专业并不匹配的人力资源的培训模块。通过网上应聘，李燕于2011年6月加入K百货店。

开始只是把K百货当作自己转行的救命稻草，可是时间一长李燕那不甘堕落的心又蠢蠢欲动起来。从小学到大学，李燕一直是品学兼优，并担任重要的学生会干部。凭她的能力，怎么能只当一个小小的职员。虽然培训师的岗位对于她来说并不熟悉，但凭她的工作能力和学习能力，不到半年已经驾轻就熟了。

可是光有能力是远远不够的，在K百货，资历往往比能力更重要，前提是没有关系的情况下。再怎么样，前面都有一个比她入职早一年的小妹妹，而且在李燕刚到K百货的时候，还是由她牵头培训工作。这可让李燕为难坏了，她给自己也给K百货一个期限――3年，不提主管马上走人。

想到这里，李燕变得积极起来，她开始努力配合部门经理做各种工作。只要是领导交代下来的工作，她立即执行，也一度给领导和同事留下了非常好的印象。同时，她也积极参与其他小组的工作，比如招聘、绩效考核、商场督导等。通过以上工作，她渐渐对K百货店有了更深层次的了解，并从中发现了一些管理上的问题。可是该跟谁商量呢？人事经理从来没有跟下属面谈的习惯，外部活动从来不参加，连上级职能机关的一些来往也让下面的主管走动。她像是在藏拙，又像是在观察大家，可就是没有一个什么结论。在她手下升职很难，她既不夸奖人也不怎么批评人，除非受到上级领导的压力。她希望一切都维持现状，尽管她才只有30岁出头。这样的人怎么会到这个位置呢？不难想到她既有关系，又有资历，当然也稍带一些能力。这样的人，在K百货当然会早早走上这个位置，然后鞠躬尽瘁，死而后已。

李燕很快就放弃了跟人事经理谈工作的念头，因为她是一个逃避变革的人，而且专业知识非常欠缺。再看看其他人，李燕很快对K百货的人员知识结构寒了心。

李燕明白，这个时候能顶的上去的也就只有自己了，她只是在等领导张口。果然第二天领导便布置她接下招聘组档案管理员和招聘主管一半的工作。这可是体现她能力的大好时机，虽然领导什么好处都没有给，但她还是觉得会有一个说法。一个月过去了，工作没有一点纰漏，而培训工作她也完成得非常出色。又一个月过去了，每天第一个来，最后一个走，也让她开始想要一点回报。这时，缺编情况基本已经被解决，她又重新回到了自己的位置。这样的冷清开始她还有些不适应，总想帮忙干点什么，慢慢地她明白了，她只能立足培训组，其他岗位的工作干得再好，有编制的主管岗位只有培训主管。正当李燕迷茫之际，新任的副经理跟李燕说准备提任她为培训主管，只是需要等到2014年底。

有希望总比没希望好，无论是能力上、学历上、经验上、人品上或是群众关系上，她都非常自信，培训主管非自己莫属。此时的另外一位培训师也在积极地争取着，像是在向领导证明自己的能力也不差。时间一天天地过去了，从“年底”等到了“春节”，又从“春节”等到了“正月十五”，就这样一直到2015年3月18日，终于迎来了考核。

副经理和李燕的关系不错，第二天他就算出了考核结果并暗自向李燕透露她的分数排名第一，一起考核的还有绩效组的两个人。又过了一周，只见绩效组的两个人都换上了主管的工号牌，具体职位通过打听才知道一个做了绩效主管，另一个做了即将开业的新馆的人事主管。而培训这边没有任何动静。这种“暗箱操作”的手法，实在让李燕很是恼火。虽然她明白领导就是想让自己多干活，然后尽得渔翁之利。可这只是李燕为了转行而降低身价找的一份工作，她想起了当初和自己的约定，想起了从始至终人事经理并未有过一次和自己比较正式的谈话，她觉得自己不应该再继续踌躇了，她决定离职。 案例分析――K百货没有合理的晋升机制

从李燕的案例我们可以看到，在K百货里，很多时候员工的晋升并没有什么依据可循，全靠遇到一个什么样的领导。如果领导是一个眷顾情面的人，那么一个员工即使能力不强，但念其在K百货工作多年，也可能得到提升;如果领导是一个注重能力的人，那么员工能力够了会很快得到提升，但往往这样的领导对下属要求比较严格，如果达不到期望值的话，可能很快会被解聘;如果领导是一个畏首畏尾，只想维持现状，很怕别人的光环亮过自己，就像案例中的人事经理一样，那么员工除非得到外力，不然很难升职。因此，每个部门根据领导性格的不同，员工升迁的机会也就大大不同。这让员工觉得很不公平。

其实，这些都说明了K百货不重视人才，不重视培养人才。其实在K百货中有很多人被认为不是人才，但是跳槽到别的百货就立马变成抢手的人才了，薪资翻倍、职位提升。而K百货除了主管层以外，更高级别的领导层如果缺编，宁愿对社会招聘，或从其他百货挖人，也不愿意内部选拔。长此以往，员工看不到未来的职业生涯发展前景，只能以跳槽追求更高的理想。同时，不重视内部人才的培养，缺乏合理的晋升机制也是造成K百货管理人才匮乏的主要原因，给经营造成了不必要的麻烦。

解决方案――

建立不同梯度员工的职业生涯发展规划

其实通过上面的分析我们看到，K百货并没有合理的晋升机制，也就是它没有为员工设定职业生涯发展规划。职业生涯是人的一生中重要的组成部分，案例中李燕的离职就是个人职业生涯发展规划与公司对员工的职业生涯规划速度不一致。在K百货中，员工是否能得到升职是一件很偶然的事，人们只能猜到下一个升职的是谁，却不知道要等多久。这样消极的工作情绪也是导致人才流失的重要原因。因此帮助员工制订科学的职业生涯规划，既能够帮助他们快速有效地达成理想，也能帮助企业完成人才梯度的培养，提升绩效。

根据K百货人员类别的不同，同时考虑到员工的年龄层、知识层，应建立不同梯度员工的职业生涯发展规划。

对于主管级的员工，工作5年可以获得选聘经理的机会，当经理编制空缺达到2个的时候公开选聘一次，当然不仅仅考虑工作业绩和工作能力，还要从更多方面综合考虑，如果选拔不上来就及时让人力资源部从外部招聘，一定要保证经理梯队人才的高质量。

对于经理级的员工，工作8年可以获得选聘总经理级的机会。总经理级可以采取3年一换届，届时达到硬件条件的经理可一同参与选聘。当然，对于学历高、经验丰富、能力突出的特殊人才，可把年限适当放宽。

对于工勤类的员工，稳定是第一位的，他们大多年龄偏大，只希望能够在一个环境干熟了干到退休。因此，他们的职业生涯规划不宜过于复杂。由于管理辖度比较大，晋升困难，除了工作年限，还可通过学历制约。普通工人工作2年以上，可竞聘领班;领班工作3年以上，学历大专以上可竞聘主管;主管工作5年以上可竞聘经理。以上仅限有空余岗位的时候才能够按晋升办法安排竞聘。

服务类员工大多比较年轻，在积累一定工作经验，或者进修一定学历后，对自己有了更高定位，所以他们是最不稳定的人员。针对他们，除了安排跨部门的竞聘，也可安排跨类别的竞聘，比如对于一些顾客服务岗位的人员，在自身条件成熟后，可以参与竞聘商场的前勤营运主管;再比如收银员如果工作一段时间，能力比较突出，学历可允许的情况下，就可以调入财务部做出纳、会计、会计主管，即走财务管理类的晋升轨道。因此，应该给他们充分的空间。除了在自身梯队里按工作年限，即普通员工工作1年以上，可竞聘领班;领班工作3年以上，可竞聘主管;主管工作5年以上可竞聘经理。此外，只要在公司工作年限满足管理梯队的晋升要求，学历、技能等硬件条件满足岗位要求，可也直接参与管理梯队的竞聘中，给年轻人充分的发展空间。

对于技术类员工，他们个人能力比较突出，渴望晋升空间比较大，时间比较短，因此应给其比较多的梯度，可分为技术员、工程师、高级工程师、资深工程师、总工程师（主管级）、经理。除了总工程师和经理受编制的限制，其余级别可以根据其工作业绩每年调整一次。若设计获得省级以上大奖，或对于百货企业有特殊贡献，可考虑当时予以提升。

总的来说，设计合理的职业生涯发展规划，不仅能够让员工及时找到自己的人生定位，提升他们的归属感，也能加强百货企业的凝聚力，为企业储备一定量的管理人才。