关于县域央行推行精细化管理的实践探讨

随着金融改革的不断深入,基层县一级央行面临着人员逐渐老化和和机构整合的趋势,内部管理有所松懈,职工思想、行为和价值取向都在走下坡路。在这种形势下探讨县域 央行的精细化管理思路,重新唤醒管理立行的意识,实现员工和集体的和谐发展就显得非常有必要。

一、县域央行实施精细化管理的必要性

(一)精细化管理是打破吃大锅化的一种有效手段。现在基层央行普遍存在这样一种状况:干多干少一个样;干与不干一个样,许多人上班无所事事,不求上进,工作没有任务、目标和压力,我们认为这都是缺少精细化管理的体现。精细化管理可以通过细分工作目标、工作标准、工作任务、工作流程,对决策、控制、考核过程进行精确量化的管理模式,体现的是任务到人、责任到人、按绩效取酬的分配原则,大多表现为定量管理。它能有效能提高员工的工作责任心,激发其工作的主动性和内动力。而粗放式管理,由于管理过程的松散性和分配的不合理性,对员工的工作绩效则很难做到精确计算和精确考核,员工的主观能动性无法得到充分的挖掘,其工作效果就大打折扣。

(二)精细化管理是保障金融安全的必要条件。人民银行有发行、国库、保卫、保密、计算机等要害岗位,这些岗位内控制度做到严格执行,就是精细化管理所要达到的安全目标。如果对这些要害部门和岗位不实施精细化管理,不明确和细化工作岗位职责分工、处罚标准,或者代之以多人混岗兼岗的粗放式管理,其后果可想而知。对外聘临时工如果不实施精细化管理,严格签订用工协议,明确岗位责任,就会造成管理不清、职责不明的现象,在人员流动中形成风险隐患。

(三)精细化管理是重塑央行文化价值观的需要。央行职能调整后,县一级支行从事的职能工作不仅没有减少,而且增加了,从上到下调研工作层层铺开、新增的金融稳定和征信管理职能工作任务更重,面对县支行人员只出不进的现实情况,基层央行员工普遍感觉到肩上担子更重。而且,自上而下的机构改革也在一定程度上增加了职工思想的不稳定性,许多职工思想开始走下坡路,往消极方面发展。部分员工甚至认为自己前途一片黑暗、难以作为,于是干脆在日常工作中不去作为,对本职工作消极应付,或者另谋出路、社会兼职、下海经商。面对基层县支行员工思想行为的这一切微妙变化,对于处于职能转型和机构改革新形势中的县域中央银行,迫切需要从精细化管理角度重塑价值理念,结合实际营造新型央行文化氛围,才能在新形势下更好地开展各项工作。

(四)精细化管理是提高基层央行服务水平的有效途径。央行最重要的一项职能就是提供金融服务,大力提升金融服务水平是我们基层人民银行一项义不容辞的职责。在央行提供金融服务过程中,无论哪一个环节出了问题,都会影响央行的窗口服务声誉和社会形象。要踏实有效地提升金融服务质量,我们就必须在包括支付清算、国库、发行、金融统计、征信、外汇等金融服务领域推行精细化管理模式。从金融服务的每一细节着手,规范金融服务每一个流程,以标准化、高效率的方式提供金融服务,才能实现金融服务管理效益最大化。而粗放式的管理较为随意、主观性心理因素影响大,容易出错。

(五)精细化管理有助于保持基层央行争先创优的意识。要在人行系统中争当先进支行,要在同行竞争中脱颖而出,创造一流业绩,我想最根本的是看其管理上的优劣。支行要保持业务领先和竞争优势,不仅需要对业务发展目标和定位进行科学系统的分解落实,更需要通过精细管理和提升执行能力来支撑。只有精益求精于每个工作管理细节,不断创新工作方式,把精细化的思路贯串到宏观调控、金融服务、调查研究等工作领域,基层央行事业才会有新突破、新作为。如果还是延续老一套的粗放型管理方式,问题当然会越聚越多,最后陷入困境,最终失去本行特有的优势。

二、县域央行应如何实施精细化管理

精细化管理是一项系统工程,基本涵盖了业务发展的方方面面,不可能一蹴而就,必须重点突破、循序渐进、持之以恒。对于基层央行而言,可以考虑在明确责任、强化内控、规范操作、央行文化、员工管理等六个方面重点推进。

(一)明确岗位责任分工,提高奖优罚劣水平。基层县一级人行人手少而且平均年龄相对较大,这是客观的现实,但我想这不是粗放松懈管理的原因和借口,相反,随着经济金融的向前发展和社会的进步,我们基层央行人必需与时俱进,不断更新自己的金融业务知识和提高金融服务水平,改进和优化金融服务的每一个细节和流程。具体到管理方面,建议上级行对基层县一级央行定岗定责,针对县一级央行业务数量多寡和实际情况,把多个岗位整合在一起,或者跨股兼岗,划定每个岗位职责范围,细化和量化考核标准,同时规定每个岗位的浮动薪酬水平,推行竞争上岗制度。平时,可通过上级行专业对口部门和本行内部领导班子人员,不断加强和细化对每个岗位的工作考核,通过奖优罚劣效应推动支行各项工作上台阶、争先进。

(二)完善内控体系,严格防范风险。根据当前基层央行业务发展特点和资源配置状况,完善富有针对性的内部控制制度,规范行政许可行为。对前台业务、守押工作、会计国库、计算机安全等要全面梳理其业务的管理流程,找出关键风险控制点,针对每一控制点,制定控制办法、管理人员和操作人员职责、责任追究办法等措施。树立全员、全程内控理念,建立前、中、后台分工制约机制,明确各部门内控职责,将责任分解到人,建立起清晰的追踪路径。针对每项业务的办理流程和不同特点,制定不同的内部控制管理办法;建立科学的内部风险评价和管理制度,定期不定期对每一项业务的风险进行集体评价,查补漏洞,防患于未然,保证基层央行人员安全和资金的绝对安全。

(三)优化操作流程,提高金融服务效率。竞争是市场经济的基本特征,效率是银行在市场竞争中的生命。基层央行也要引进竞争意识和市场机制,在严控系统性金融风险的前提下,及时全面地提供金融服务,帮助客户抓住商机。这就要求基层央行要多站在客户角度看待问题,想客户所想,急客户所急,争取第一时间办结业务,提高金融服务效率,提升基层一线窗口的服务形象,扩大县域央行在地方的话语权。一方面,要根据不同种类的金融服务品种,简化不必要操作流程,运用合理的技术手段,增强调查、审查、审批的科学性,提高运作的科技含量。另一方面,要大力提升金融服务的有效性和针对性,根据业务性质、业务量的大小、业务发生的频率分别设计服务手段和流程。

(四)细化费用开支,提高管理效益。目前,县一级央行的费用开支刚性且紧张,所以大力组建节约型支行也是大势所趋,当务之急是必须按照建立节约型支行的要求,严格控制各项费用支出。对每一费用项目,要从合理性和必要性思考,把费用分解到每一项工作、每一项业务、每一个环节、每一个员工,将费用支出和绩效标准结合起来,尽可能压缩一切非必要开支。同时要建立成本分析报告制度,加强成本控制考核,提高管理效益。

(五)加强思想政治宣传,形成富有地方特色的央行文化氛围。从精细化管理的角度挖掘中央银行文化核心,就笔者所在的瑞金支行而言,其作为革命老区中央银行,在实际工作中要注意和张扬苏维埃国家银行精神文化,使之渗透到职工的生命灵魂之中,形成一种固定而独特的日常工作思想行为模式。具体而言就是平时要多注意宣传苏区国家银行精神,通过出版报、宣传栏、举办演讲会等多种途径,或者组织职工有目的开展建设有本行特色的文化研讨会,制订创建央行文化的规划,引起广大职工对本单位苏维埃文化建设的关注。借助为各金融单位提供良好优质的金融服务,强化货币信贷窗口指导来展示自己的央行精神文化风彩,通过多种中间宣传媒介力量,增强自身环境文化气氛和氛围。通过宣传,让社会了解,让金融企业和客户了解、关心,并参予评议苏维埃国家银行精神,不断改进、充实、提高,从而真正形成具有自身特色的央行文化。

(六)推行员工个性化管理,激发员工争创一流业绩的潜能。要在充分了解员工的知识结构、气质、特长和爱好的基础上安排员工的岗位和工作,合理组合工作团队,为青年员工规划职业生涯,从而最大限度地发挥员工个人才干,实现团队和个体互补的最优化。为鼓励员工选择创新性、有难度和技术含量高的工作,要加快推进分配机制改革,实现有效激励。在工作任务、工作标准、工作责任细分的基础上,探索制定每项业务合理的计价分配办法,对每一个岗位制定出台具体可行的工作标准,以推动每个岗位的员工不断提高工作效率和工作质量。