深圳航空公司改制重组新路探析

摘要 深圳航空公司作为国内民航运输行业的后起之秀，素以成本领先、持续盈利、服务上乘、安全运行著称，特别是通过重组改制，实现了体制创新和跨越式 发展 。本文通过对深圳航空改制重组以来在战略规划、严格管理、 企业 文化等方面的创新和探索，认为深航走出了一条国有企业改革的新路，对推动国内民航企业改制重组、提高企业核心竞争力有较强的借鉴意义。

关键词 深圳航空；国有企业；改制重组

一、交易过程市场化。最大限度地实现了国有资产的保值增值

二、具有明确的战略导向

由于大本营位于深圳，相对于中国三大航空公司，深航在获取航权、航班时刻方面存在先天的劣势，热点航线上的投入也远不及三大航空公司。但是，深航在特色经营上使其十几年连续盈利，已经成为中国最具特色的航空公司，提出了“任何时候、 自然 体贴、深圳航空”的服务口号。特色服务包括：永久性舒适经济舱、1小时免费送票、无缝转机、95080综合信息平台、机上健身操、爱心姐姐、自主值机、航班延误现金补偿、生日祝福、“辣朋”辣椒酱、一票两场、两岸三地一票通、网上值机，等等。倡导创新，勇于改革，在全国开创了若干先河，如开放式值机、 电子 客票、飞机别号、在国内民航首创客舱乘务长改为客户经理等。

三、对接国际标准。创建中国企业管理模式

为使企业从优秀迈向卓越，深航从2005年开始导入卓越绩效管理模式，先后通过IS09000国际质量认证和IOSA国际安全运营审计；先后聘请了国际一流咨询机构进行咨询、评估、制定改进方案；同时，还借助其他国际先进的方法和工具，如精益六西格玛管理、目标管理、标杆管理等对已有的流程进行分析、梳理和优化，促进系统效能的最优；运用平衡计分卡法对公司战略和年度计划进行有效管理；把KPI关键绩效指标管理应用在多个方面，形成了图表化、简单可行且反馈及时的绩效测量体系；应用战略成本管理方法建立了全面预算管理、标准成本规划法、成本动因分析法等制度，降低成本，确保在行业中取得成本优势。

深航高度重视在公司管理中起核心作用的财务管理，把规范严格的财务管理摆在重要位置，从而带动了公司整体管理水平的提高。在深航，大到飞机引进决策，小到一般资产购置，无不事先征询财务部门的意见，严把成本效益关。财务人员积极主动与生产销售部门进行沟通，参与商务、机务维修及谈判、项目审核，以及资产的购置与管理，将财务管理融合到公司生产经营的各个方面，最大限度地降低公司成本水平，以提高公司的经济效益。

对投入航线资源的经济性分析也是深航非常注重的一项工作。他们运用贡献毛益法对航线资源进行评估，大幅减少了因航线配置不合理导致的资源浪费，坚持“以最小的投入，获得最大的产出”。深航在航油消耗、航材成本、旅客餐饮、销售与管理及财务三项费用等方面建立了相应的经济效益分析模型，使各项运营成本也大大降低。行业平均可用座公里成本水平为0.46元/ASK。深航和厦航具有最低的可用座公里成本水平为0.4元/ASK，深航的成本控制优于其他航空公司。

纵观国内外凡有建树的企业，都有自己独特的管理 哲学 和由其哲学指导下建立的管理模式。在中国，一个企业创建自己独特的管理哲学和模式，可谓为数不多。深航领导层认为，现有的管理模式，无论是管理力度还是管理效能都难以适应公司的未来发展。深航的快速发展呼唤新的管理理论和模式，而这些仅靠学习和借鉴是不够的，生搬硬套只会水土不服。2007年初，深航提出“创建深航罗盘管理模式，打造五星级航空运输企业，做特色航空领跑者”的发展新目标，并在管理实践的基础上、从公司发展实际出发，汲取西方管理文化精髓，创建了中国式的管理新模式，即具有深航特色的罗盘管理模式。罗盘管理由四个层次组成：核心层、理念层、要素层和操作层。核心层即企业的愿景和使命。理念层包括罗盘管理的五大内涵：向(战略指向)、位(坐标定位)、度(精准量化)、易(动态创新)、衡(系统和谐)。要素层是罗盘管理的支撑点，包括体制、机制、领导、战略、文化、人才、品牌这七大要素。操作层涉及到罗盘管理的具体操作，大致分为十八个子模式。罗盘管理模式是深航实现目标的行动指南，是兼顾股东、顾客、员工、供应商、社会等各方利益，实现企业价值的指导理念和方法。2007年9月，深航的罗盘管理模式获得首届“哈佛《商业评论》管理行动奖”金奖。深航罗盘管理模式的创建与探索，对于中国航空运输企业管理的理论与实践创新具有开创性的意义。

四、开展文化整合，构建和谐 企业

长达半年的股权转让过渡期，在深航内部引起了一定的震动。为尽快消除员工疑虑和担忧，统一思想，振奋精神，深航党委、工会、共青团积极开展思想工作，及时召开了党、工、团书记、委员座谈会，飞行员、乘务员座谈会，各部门、各单位也积极召开了各种会议进行引导 教育 ，及时传达公司精神，倾听员工心声，了解员工思想动态，耐心解释员工关注的问题，使得员工思想稳定，一切工作正常进行。大家都认为，不管是哪家企业控股深航，谁当老板，作为深航人，目前要做的就是尽心尽责地做好本职工作，以实际行动维护深航良好的形象，为深航的 发展 努力。同时，在改制重组过程中妥善安排原企业职工，较好地保持职工队伍稳定，改制时的5000多名干部员工，投有一个下岗或上访。深航的稳定源于新股东、新班子重视和谐深航建设和文化引导，关心员工成长，让员工分享公司发展成果。2007年公司拿出近I亿为员工普遍涨薪，提高福利待遇。2年多来还新增员工2000多人，职工人均收入增长了20％以上。

针对文化发展滞后的实际，深航开展了“找差距、创特色、建和谐”的文化创建活动，形成了继承深航优秀传统，反映未来发展要求的深航文化体系，启用了反映企业理想和远大追求的“民族之鹏”新标志，创办《深航人》报，建立视窗系统，极大地统一了员工的思想和行为，解决了企业未来发展的思想统领问题。深航的企业文化由“特色航空的领跑者”的愿景、“立志成为世界上最受推崇和最有价值的航空公司，推动民族航空成为世界首选”的使命、“持续改进、团队、尊重”的价值观等5大类共20多条理念组成，从内化于心，固化于制，到外化于行，成为全体深航人共同的信仰和行为操守。建设有自身特色的企业文化，充分调动员工的凝聚力和向心力，使公司目标上下一致，建立符合 现代 航空运输企业特点的薪酬福利制度，有利于保留核心人才的职业通道管理制度和建立 科学 的能力模型及能力评价方法。深航拥有一支平均年龄28岁，充满激情和活力的员工队伍。截至2007年底，员工总人数近万人，80％为大专以上学历。按专业分为飞行技术、空中服务和安全、工程技术、专员岗位序列，公司为每一序列的员工都构建了不同的职业发展通道。

五、体制合理与决策科学

公司在完成股改后，已经形成了体制优势，实现了所有权和经营权的分离，深航在重大问题的决策方面，已经形成了先由专业咨询公司论证，再由股东会、董事会和经营班子研究讨论的科学决策程序和决策机制。航空业历来被公认为复杂的行业，而管理人才稀缺也是 中国 航空市场最突出的问题。国内的航空业似乎已经形成了一个传统，就是航空公司的老总一般都是飞行员出身。而国外航空公司的总经理都不是飞行员出身，而是学习商务或者商业的。目前，担任深航老总的李昆在南航已经干了近30个年头，从值机员做到常务副总经理，经历了十几个岗位。现在，他换了环境。不过，这次不是国资委的调任，而是主动辞职。随着深航成为国内最大的民营航空公司，李昆也由此被称为国内航空业的职业经理第一人。国内航空公司之间的竞争，已经不再仅仅局限于对普通资源的争夺，对顶级管理人才和飞行员的招揽能力，已经成为航空公司能否稳步向前发展的原动力

目前，国家已经出台鼓励民营资本进军石油、电信、航空等垄断行业的有关政策，作为民航的主管部门也已出台了相应的配套政策和措施，在大的政策法规层面上，民营资本进军国内航空领域已没有什么限制，资本从来都是逐利的。对于中国发展迅速的航空业而言，这么巨大的市场前景 自然 受到了更多民营资本的青睐。但亿阳和汇润显然选择了一条与奥凯、鹰联、春秋等民营资本不同的路径来实现自己的航空梦。相比于奥凯直接成立新公司、仅凭充裕的民间资本从原始的筹建开始的一路坎坷，亿阳和汇润对直接控股有着成熟的线路，资源和机群的地方航空公司“借壳上市”的模式也更直接有效，不用对前期的市场作培育、铺垫及客户的积累，也省掉了诸如专业人员、航线资源短缺等难题。况且，同奥凯、鹰联、春秋等民营航空公司获批经营，靠着几架租赁飞机经营相比，拥有4个基地、鲫多条航线、27架飞机且拥有良好发展前景的深航转制为民营航空，直接大举进入客运业务，这也使民营资本真正在国内航空业占有一席之地。亿阳集团和深圳汇润以竞拍的方式直接控股拥有良好发展前景的深航，使其转制为国内最大的民营航空公司的操作手法，也为未来其他民营资本进军航空领域尝试了一条新路，也让人们看到民营资本进军航空业的前途和希望。