反木桶原理提升中小企业核心竞争力

摘要：我国的中小 企业 林立，论个数不比外国的少，但论强势，似乎总是差强人意，企业孵化期长，企业生命周期短，而现如今我国改革开放，振兴老东北 工业 基地，西部大开发等一系列政策为中小企业的 发展 提供了不可错失的发展机遇。所以采取相应的发展战略提高企业核心竞争力迫在眉睫。本文就大家耳熟能详的木桶原理提出反木桶原理提升中小企业核心竞争力。

关键词： 木桶原理;反木桶原理;价值创新体系;差异化战略

总论：

生活中我们都很熟悉木桶原理，即桶能装多少水是由最短的木板决定的。当把这一道理运用于企业之时，人们更多关注的是企业本身的缺陷，力求做到各方面、各环节均衡发展。从某种程度来说，当企业拥有雄厚的资金，拥有强大的人力资源的时候，可以从整体来提高企业的水平。但对于一个刚刚起步或是中小型的企业来说，由于其资金、资源、人力等的限制，这样的战略和要求是不合理的，而人们也往往忽略这一点。当我们逆向审视木桶原理，会有惊喜的发现。这也就是我将要试论述的反木桶原理，即充分发挥自身的优势，利用自身先进的技术来找到最易成长的木板从而大力发展使其成为最长的木板并发扬光大，以达到寻求发展，标新立异，出奇制胜的效果，在领头企业和大型企业的夹缝中找到壮大的空间,进而提高企业的核心竞争力。正所谓“东方不亮西方亮，黑了南方有北方”，作为挑战者不要与竞争对手争“一城一地”之得失，要设法开拓新的市场，进入“真空地带” 。

(一)．现状

首先介绍一下现在中小企业的状况：中小企业，是一个在上有国际跨国企业、国内大型企业，下有多如牛毛的个体工商业者挤压的夹缝中生存和发展的企业群体。在 经济 中独特的位置决定了中小企业在夹缝中生存、发展的艰难。我国经济体制改革不断深化的20多年是中小企业发展的黄金时代,但其发展的过程也反映出中小企业是一个缺乏个性的群体。中小企业的无个性，造成这个群体内部行业布局、产品结构严重失控，产品重合度奇高。经营者众口一词的市场疲软、生意难做的真正原因就在于此。据国家经贸委市场局等单位联合调查显示，2006年下半年，在全国600种主要商品中，供求基本平衡的仅72种，供过于求的有528种之多，没有供不应求的。即使是在经济发达地区的中小企业也未能有效规避这一点。譬如，江苏省苏州市现有企业4万余家，集中在轻纺、服装行业的生产企业就达5000余家，同时并存着数万家庭纺织、服装制造者，全市年产各类布品达上百亿米，服装数十亿件，其生产能力足可使全国人民年年换新衣。如此高的产品重合度，必然造成供过于求的市场窘境，成为中小企业持续、稳定发展过程中最大的拦路虎。

（二）．秉承价值创新思想体系

价值创新思想体系是指企业在研究同行业其他企业产品、服务的特点，根据消费者的特点和心理开发出新的产品卖点、采用新的销售形式或运用新的服务特点等来找到木桶的潜在长板并把他做长做大。戴尔的成功很大一部分就要归功于价值创新思想。在戴尔的成长阶段市场被几个行业巨头统治，所以在这种情况下想从他们手中争得消费群体很困难。戴尔采用了一个全新的销售模式。戴尔认为与其加入不断升级的自主开发产品的竞争中，不如把企业的注意力放在供货方式和系统上。这个大智若愚的想法使他创造了全球广泛认同的戴尔直销模式。戴尔公司的迅速发展和华尔街股票价格的扶摇直上也证明了开发出企业的最长的板对于处在发展阶段的企业来说是至关重要的！

价值创新思想体系主要有以下几点：

1．市场营销方面：重新审视定位企业与市场的关系，从市场导向转向市场驱动。

长期以来，许多企业接受市场导向的观念，强调企业经营活动以市场的需求来引导。这种思想毋庸置疑，但对于发展中的中小企业来说，当遇到发展瓶颈，我们未尝不可转换思想，着重考虑在现有市场外开拓新的市场空间。过度依赖传统营销调研活动反而容易束缚企业管理人员的创新思想。菲利普•科特勒指出营销能力的三个层次：企业的反应式营销，预见性营销和创造性营销。价值创新的作用正是引导企业创造市场，使企业了解市场，充分发挥自身的主观能动性，驱动市场，而不是成为市场的奴隶！

2．开发产品方面：重新思考竞争的观念，以不争赢得竞争

传统的思想重视在现有的市场内通过扩大市场份额获得增长，同一行业内 企业 的目标是相互冲突的，对市场进行细分后，最有利可图的细分市场往往又成为竞争的焦点，这加剧了企业之间的竞争。这时对于中小企业来说，肯定是不占优势的。而往往为了赢得竞争，企业花费不少资金去了解竞争对手的活动，通过基准比较等方法模仿竞争对手的成功做法，期望超过竞争对手。最后以至同行企业之间的相似性越来越大。而作为处于下风的中小企业来说企业的效益也会每况愈下。这时企业需要的就是价值创新，把精力集中在研究产品的新性能，研究替代产品或新产品，提高产品和服务的消费价值，以争得潜在顾客。

3．组织制度方面：一切的事物都在变化，人们的思维必须与时俱进，目前国内外许多有开拓精神的公司都在对新的企业结构进行探索和试验。

处在 发展 阶段的中小企业来说，最禁忌的就是照搬照抄成功企业的管理，组织模式。现在，传统的金字塔型的组织结构逐渐向大森林型组织结构演变。组织的刚性正在向柔性过渡。但一切都不是绝对的。我们对于采用何种组织制度的原则是，改进和提高组织效率。杜邦公司从小到大不断发展，组织创新发挥了重要的作用。日本企业富士通在经过周密的探索与客观分析之后，顶住化解压力，积极推进了组织制度的改革，把在日本长期实行的一项重要人事管理制度—终身制，改为了“工作成果制”。在这一改革取得成功的基础上，又进一步倡导了“能力主义”。正是由于这一系列的组织制度改进，使得杜邦和富士通在成长阶段快速的增长了竞争力使企业焕发了活力，经受住了 金融 危机的巨大冲击。

（三）差异化战略的合理运用

让品牌在众多杂音中能够发出清晰而独特的声音，得到顾客的青睐，就应当保持与众不同、杰出特征、独一无二的个性和品牌精神，许多厂家集中资源打造自己专业优势，“攻敌所不守”，通过差异化营销手法形成领先独特优势，造就出企业最长的木板，在狭窄的细分市场上寻求一跻之位。

差异化营销理念已是大行其道，成为各企业，尤其是中小企业跻身市场的制胜法宝。然而在差异化道路上，也要遵循三个关键的基本点。

1．注意消费者 ：不少厂家不遗余力进行产品创新，但是忽视消费者，创新后的产品偏离了目标消费群的需求，而使营销与运营陷入被动。比如某果汁饮料厂家，为了标新立异，推出“带泡泡的果汁”（加苏打）来区别于对手，结果上市后却遭遇消费者的冷眼，大多消费者根本就不习惯这种口感。

2．差异化创新是一个系统工程 ：要确切的抓住新的目标受众，企业必须基于产品创新作一连串的调整，调整范围几乎涉及企业各个层面。 产品、品牌、战略、渠道选择等元素多位一体，相互适应与协调

3．产品创新与品牌延伸 ：谨慎处理母品牌与子品牌之间的关系。忽视品牌延伸的范围，品牌误用，在一个母品牌下，丰富产品线，中、高、低端均用同一品牌，这是很危险的。如果一个品牌包涵多个概念，使品牌在消费者心目中的定位混乱，在做购买决策时往往会感到无所适从。

下面我就企业创业初期和行业中的中小企业分别举例说明一下差异化战略在开发最长的木板的作用

企业创业初期—沃尔玛的成功之路

在创业初期，沃尔玛面对强大的西尔斯，凯玛特等零售巨头的扼杀，这时的企业能开发出企业具有标志性的长板对于企业能否发展，甚至能否存活都是至关重要的，而这时正是沃尔玛正确采用的差异化战略使得企业得到了空前的发展，沃尔玛发现这些大的零售巨头的业务大多集中在大中城市，因为他们认为小城镇没有开设零售企业的条件，只在人口超过2.5万人的地方设店。而沃尔玛却抓住这一有利战机，制定并采取了“ 农村 包围城市”的战略，选定小城镇为其服务的细分市场，只要人口在5000—10000人之间就建店，这就是沃尔玛的原则。

行业中的中小型企业—保时捷的跑车王国

保时捷作为德国的一家中小型汽车公司，在种类繁多的汽车行业中，只选择跑车作为主产品，并以高新技术创造的优越性能和高贵品质著称，圈定钟情“驾驭智慧，驰骋科技”的爱车一族的客户，从而形成了独特的产品定位，独特的客户定位，独特的价格定位，以及为满足客户的需求而不断创新的独特的技术，使其在业界独树一帜，成为实施差异化战略，打造 企业 核心竞争力的典范。

（四）企业内部和外部环境

企业环境上有“内部”和“外部”之分。“外部”：分析微观，注重宏观，为企业 发展 打造宽松环境，成长如鱼得水；“内部”：认清企业自身优势和劣势，尽力创造整个企业的文化，改变员工的思考模式。外部问题通常会影响到企业的下线——利润线；内部问题则会影响企业的上线——营业收入总额。

1外部

(1)微观环境，微观环境是与企业的生产，营销等有直接关系的环境，如顾客，竞争对手，原材料，合作者等等。其中顾客分析和竞争对手分析又是最重要的。企业要打造一个品牌，应充分了解顾客的规模结构，消费心理，消费习惯等。对于与本企业争夺资源和销售市场的对手，要了解他们的长处和短处，了解他们的经营战略和计划乃至了解他们的领导人的工作作风等等。通过相互比较，弄清楚本企业的优势和不足，从而做到心中有数，进而开发出企业最长的木板。

(2)宏观环境，企业宏观环境分析。宏观环境包括企业的 政治 环境，地理环境和 经济 环境。相对而言，宏观环境对品牌的影响没有微观环境那么明显，但是亦不可忽视，如地理环境。我国幅员辽阔，经济发展又极端不平衡，东部地区人口稠密，经济发达，西部地区则恰好相反。分析企业所处的地理环境对于品牌发展战略的判定是十分有用的。再如文化环境，每一种产品是否会受到消费者的欢迎都会受到当地文化环境的影响。如麦当劳在 中国 形成品牌影响力就经历了比较长的一段时间，因为中国消费者要接受一种完全反映西方文化的产品或服务得有一个过程。所有的这些因素都会制约着企业开发最长的木板。

2内部，企业内部与战略有重要关联的因素，是企业经营的基础，是制定战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。在<<孙子兵法•谋攻篇>>中，孙子曰： “故曰：知己知彼, 百战不殆；不知彼而知己，一胜一负； 不知彼不知己，每战必殆”。因此，企业战略目标的制定及战略选择既要知彼又要知己，其中“知己”便是要分析企业的内部环境或条件，认清企业内部的优势和劣势，这是开发企业最长的木板的先决条件。对于现当代的企业来说，企业的企业文化的创新对于企业自身的发展有着至关重要的作用。生生不息的华为文化，科龙企业文化塑造，娃哈哈实施的营销文化战略都告诉我们企业文化保障着企业的发展。

结语：

广受传统思想的禁锢，大家一直在追求尽善尽美的极致，而往往忽略了最基本的客观和主观条件。作为理性的经纪人做好自身的职业生涯规划是至关重要的，述诸于企业也是如此。对于企业在有了清晰的定位之后运用恰当的战略去获得相应的市场竞争力是成功的关键。了解了具体国外中小企业成功发展的案例后，我们还要在不断的摸索中探寻真正属于我们的成长之路。真切企盼着我国中小企业一派欣欣向荣！

[ 参考 文献 ][2]王朝晖.﹤国际企业管理﹥. M机械 工业 出版社. 2006

[3]柯荣浦.﹤企业集团管理体制研究﹥.M 中国经济出版社. 2004

[4]范爱民.﹤精细化管理﹥.M 中国纺织出版社.2005

[5]（美）斯卡泊莱•N.M齐曼拉•T.W. ﹤小企业的有效管理﹥.M 清华大学出版社.2005