中国企业对发达国家的逆向投资：创造性资产的分析视角

伴随着 中国 经济 的崛起，一大批中国 企业 开始走出国门，开始了对外直接投资的历程。按照国际产业转移和跨国公司对外直接投资的一般 理论 ，中国企业对外直接投资应该顺应产业梯度转移的趋势，主要面向 发展 层次更低的发展中国家和地区。然而，实际情况是，中国企业不仅开展这种顺向的对外投资，而且还大规模地开展对发达国家的逆向投资。后起的中国企业为什么要逆势而为呢?又如何从理论上逻辑一致地解释中国企业的海外投资行为并对蓬勃兴起的中国企业国际化进程提供指导呢?这已成为理论界和实际部门共同面对的亟待解决的重大理论和现实 问题 。

一、中国企业对发达国家逆向投资的兴起

近年来，中国企业的国际化进程不断加快，许多行业领先企业开始将目光瞄准发达国家市场，采取海外投资建厂、跨国并购、设立海外研发机构等方式开展跨国经营，虽然短期绩效参差不齐，但其战略意图却显露无遗。这些企业包括海尔、联想、华为、TCL、中兴、海信、万向、华立、格兰仕、长虹、创维、远大、上海电气等。本文先选取海尔、联想、TCL三家典型企业，对其逆向投资进程展开 分析 ，以为后续的理论分析提供基础。 联想的国际化则采取了并购的方式。2004年12月8日，联想集团以总价17.5亿美元（6.5亿美元现金、价值6亿美元的联想集团普通股、约5亿美元的净负债转到联想名下）收购IBM的全球PC业务。此次收购的资产包括IBM所有笔记本、台式电脑业务及相关业务（包括客户、分销、经销和直销渠道）、“Think”品牌及相关专利、IBM深圳合资公司（不含X系列生产线）以及位于日本和美国北卡罗莱纳州的研发中心。通过此次收购，联想的年销售额达到120亿美元，年销售PC约为1 400万台，在全球PC市场占有8%左右的市场份额，成为仅次于戴尔和惠普的全球第三大Pc制造商。新联想的总部设在纽约，同时在北京和美国北卡罗莱纳州的罗利（RalEigh）设立两个主要运营中心。

二、传统的跨国公司理论难以解释中国企业的逆向投资行为

海尔、联想、TCL等中国企业对发达国家市场的逆向投资行为从一开始就广受争议，因为这种行为很难在传统的跨国公司理论中得到合理的解释，或者说，传统的跨国公司理论通常并不认为这种逆向投资行为具有合理性和可行性。

跨国公司理论的创始人斯蒂芬·海默（stephen Hymer）认为，跨国公司是市场不完全性的产物，一国和国际市场的不完全性，导致了企业在国内获得垄断优势，并通过对外直接投资的方式来利用其垄断优势。市场的不完全性产生于四个方面：一是由于商品特异、商标、特殊的市场技能或价格联盟等原因造成的产品市场的不完全；二是由于特殊的管理技能、在资本市场上的便利以及受专利制度保护的技术差异等原因造成的要素市场的不完全；三是由于规模经济造成的市场不完全；四是由于政府的有关税收、关税、利率和汇率等原因造成的市场不完全。市场的不完全性使得一部分企业具有垄断优势，这种垄断优势是企业对外直接投资的决定因素。1966年，弗农（Vernon）提出产品生命周期理论，把产品的生命周期分为了三个阶段：产品的“崭新”阶段、“成熟”阶段和“标准化”阶段。在产品生命周期的“崭新”阶段，企业倾向于在国内生产；当产品进入“成熟”阶段，企业开始到发达国家投资设厂。当产品进入到“标准化”阶段，企业则需要将生产或装配业务转移到劳动成本低的发展中国家。

跨国公司的另一个理论流派是巴克利（Buckley）和卡森（Casson）提出的内部化理论。他们认为，以前有关跨国公司的理论没有考虑企业除生产之外的许多活动，如 研究 与开发、市场购销、就业培训、建立管理班子等，这些活动是互相依赖的，并且与中问产品相关。这些中间产品不只是半成品、原材料，较为常见的是结合在专利权、人力资本之中的各种知识。这些中间产品市场的不完全竞争，与最终产品市场的不完全竞争同样重要。为了寻求利润最大化，面对中间产品市场不完全性的企业将力求使这些产品在其体系内实行内部转移。 从海默的垄断优势理论到邓宁的折中范式，其核心观点就是对外直接投资的企业必须拥有垄断优势，对外直接投资的过程也即是利用垄断优势，获取国际市场利润的过程。显然，这种分析范式很难解释中国企业的逆向投资行为。因为进行逆向投资的中国企业从来不曾有过垄断优势，甚至不具备寡占优势。像海尔、联想、TCL、华为、格兰仕这样的中国企业是在改革开放之后成立的，至今也不过20余年的 历史 。在这么短的时间内，这些企业还面临着经济体制转轨、企业制度不断改革的种种难题，加之1993年后，西方跨国公司纷纷抢摊中国市场，对年轻弱小的中国企业形成了巨大的冲击。中国企业在这样的体制条件和竞争环境下发展，需要克服巨大的困难，时刻面临生死的考验。在与跨国公司同台竞争的过程中，这些中国企业并不具有跨国公司那样的技术优势和管理水平。弱势的中国企业要想生存和发展，必须建立与西方跨国公司不同的竞争优势，这些竞争优势主要表现为针对中国市场需求特点的产品定位能力、低成本制造能力、良好的销售渠道和市场开拓能力。这些能力往往是西方跨国公司在进人中国市场时难以具备的，因此，后起的中国企业可以以此为竞争武器，在特定的行业内站稳脚跟并赢得市场竞争。中国企业的竞争优势主要表现为在全球性产业的成本优势和切合中国市场特点的本土优势。在绝大部分技术或资本密集型行业，中国企业基本不具备技术、品牌或全球销售网络的优势。从这个意义上讲，建立在垄断优势基础上的跨国公司理论很难对中国企业的逆向投资行为做出有效的解释。

那么，现有的发展中国家跨国公司理论能否解释中国企业的逆向投资行为呢?现有的发展中国家跨国公司理论以威尔斯（Wells）的小规模技术理论和拉尔（Lall）的技术地方化理论为代表。按照威尔斯和拉尔的观点，发展中国家的跨国企业拥有的优势主要在小规模制造和技术地方化两个方面。发展中国家跨国企业的技术特征表现为规模小、使用标准技术和劳动密集型，但这种技术的形成包含着适应当地条件的创新活动，因而它们的产品能够更好地满足当地或邻国市场的需要。这种创新活动形成的竞争优势使发展中国家的跨国企业具有到更穷的国家发挥作用的巨大潜力。显然，这种理论只是弗农产品生命周期理论在发展中国家的一种延伸，只能有限地解释中国企业对更穷国家的顺向投资，而难以解释中国企业对发达国家的逆向投资。

三、 中国 企业 逆向投资的战略动因是寻求创造性资产

面对传统跨国公司 理论 在解释中国企业逆向投资方面面临的困境，理论界需要寻求新的思想和新的概念，以推进跨国公司理论的创新。缺乏垄断优势的中国企业为什么要对发达国家进行逆向投资呢?显然，在这里，短期利润不是主要的推动因素。不管是在当地建厂，还是并购当地企业，中国企业进入发达国家市场均带有明显的战略动因。这些战略动因是什么呢?概括地讲，就是寻求创造性资产，建立全球竞争的资源和能力基础。

创造性资产的定义最早是由邓宁在1993年提出。邓宁将资产分为两种类型： 自然 资产（nat－ural assets）和创造性资产（created assets），也称为战略性资产（strategic assets）。自然资产是自然界产出的结果，包括自然资源和未经培训的劳动力。创造性资产是在自然资源基础上，经过后天努力而创造出来的基于知识的资产，是企业竞争优势的来源。创造性资产可以是有形的，如物质资产和财力资产；也可以是无形的，如专有技术、商标、商誉、组织能力、制度文化等。换言之，创造性资产是指那些包含在人、所有权、制度和物质能力中的知识、技巧、 学习 和经验的积累及组织能力。所有的创造性资产都有一个共同的特征：知识。以知识为基础的资源和资产的市场正日益变得开放，拥有这些资产的企业可以进行买卖。在追求提高竞争力的过程中，跨国公司对获取创造性资产，即主要的创造财富的资产和公司竞争力的关键源泉，赋予了特别重要的作用。跨国公司可以将对外直接投资（FDI）作为获取创造性资产和提高公司竞争力的主要手段。

寻求创造性资产意味着必须以动态的观点来看待跨国公司的竞争优势。跨国公司的对外直接投资不仅是利用优势的过程，而且也是构筑新的竞争优势的过程。在 经济 全球化的新型竞争条件下，对外直接投资不再以垄断优势为先决条件，拥有局部竞争优势的后发企业可以通过对外直接投资的方式获得创造性资产，形成新的竞争优势。中国企业的局部竞争优势是在与跨国公司的直接竞争中形成的。这些优势使一批中国企业在技术相对成熟的行业逐步取得相对有利的竞争地位。这为中国企业进入发达国家市场或整合西方跨国公司的弱势业务提供了可能。由于中国企业是在产业全球化过程中，通过承接西方跨国公司转移的相对成熟的劳动密集型产业或产品而逐渐 发展 起来的。中国企业在竞争中逐渐形成了以质量控制、低成本制造和针对中国市场的以本土营销为核心的局部竞争优势。这种竞争优势及其竞争战略切中了西方跨国公司的要害。面对日益加大的成本压力，西方跨国公司开始淡出这些缺乏竞争力的行业或产品领域，从而为中国企业进行全球扩展留出了空问。如果成长中的中国企业顺着全球产业传递的链条向更穷的国家进行直接投资，那将能够利用自身的优势并获得较好的利润回报。但顺向投资的一个重大隐患是中国企业可能会被锁定在全球产业分工的低附加值环节，并长期处于产业核心活动的外围。从这个意义上讲，顺向投资对于中国企业长期竞争地位的提升只能起到有限的作用。在与西方跨国公司的正面竞争中，成长中的中国企业越来越深刻地感受到核心竞争能力的极端重要性，感觉到核心技术、品牌、全球化的经营 网络 和卓越的管理能力在未来竞争中的关键作用。要与西方跨国公司进行长期竞争，中国的优秀企业必须将自己打造成具有全球资源整合能力的跨国公司。要想在激烈的全球竞争中掌握自己的命运，中国企业必须在全球范围内重构自已的资源和能力基础，寻求和获得重要的创造性资产一如创新技术、商业信息、全球化的管理技能等。这使得中同企业对发达国家的逆向投资在其发展战略中占有举足轻重的地位。

由于发达国家技术人才集中，支持性基础设施完善，具有较强的创新精神和很高的生产效率，这为 研究 开发活动和新技术的产生及 应用 提供r得天独厚的条件。世界范围内绝大部分新技术和新发明都集中在发达国家，新技术在市场上的应用也从发达国家开始。中国企业可以通过对发达国家的直接投资，利用创造性资产具有外部性的特点获得一部分创造性资产。外部性主要是指创造性资产开发使用过程中的溢出效应。知识的研究开发过程成本高，但是由于溢出效应，企业难以获得创造性资产投资的全部收益，只能获得次优收益，而其他企业通过直接投资使用这些知识的成本却很低。

以知识为特征的创造性资产由于转移成本高，市场交易往往会受到一定的限制。大多数创造性资产具有暗默性（tacit），可编码性差， 内容 比较模糊，使用中难以察觉，因而交易困难，其转移的特征是组织化，需要一个组织工具才能有效转移。创造性资产的有效转移更多地依赖于人员的直接接触、人际沟通和指导性的实践活动，因此，中国企业只有采取跨国公司的组织形式，将其分支机构植根于当地市场，才能吸收和消化当地的创造性资产，而单纯的许可证交易往往难以达到预期目标。

基于寻求创造性资产的中国企业对发达国家的逆向投资可以采取多种形式，其中最常见的是在当地建厂、设立技术监听站和跨国并购三种形式。这些形式既可单独使用，也可混合使用。

通过在发达国家当地建厂，中国企业可以在发达国家建立一体化的生产经营体系，并通过这个生产经营体系发展起与当地供应商和销售渠道的紧密联系。这种联系是企业之间知识和技能传播的重要途径。通过在当地建厂，中国企业可以直接雇用发达国家的优秀技术和管理人才，在第一时间获得新产品和新工艺的最新信息，及时认识和把握新的行业机会。由于置身于发达国家的竞争环境，中国海外投资企业可以通过“干中学”来不断提高自己的技术和管理水平，更快地缩小与发达国家竞争对手的差距。当地建厂可以提高中国企业在发达国家的一体化经营程度，促进企业在当地“扎根”，这可以使中国企业更好地了解行业中的技术、质量、规模和成本需求，跟上技术发展和变化的步伐。

在发达国家建立技术监听站也是中国企业获取创造性资产的一个重要方式。技术监听站（technology listening post）是企业知识开发系统中担负着获取外部知识的外围机构，通常设立在国外知识创薪集群所在地。技术监听站相当于企业的眼睛和耳朵，能有效地听取和管理来自全球的知识源。技术监听站既可以与当地建厂相配合，也可以单独设立。例如海尔在发达国家建厂的同时，还在全球建立了4个信息中心、6个联合开发研究院和6个设计中心。这些机构与海尔分布在全球的45个制造单位、13个工厂、3万个经销网点一起，构成了海尔的全球信息网，能够及时地获得国际最新的 科技 和市场信息。我国许多尚未在发达国家投资建厂的企业，也将设立技术监听站作为进入发达国家市场的前哨阵地，例如长虹与东芝合作在日本设立研究与设计机构，科龙在日本神户投资设立技术开发机构，小天鹅在美国和日本独资设立研究机构，海信在美国独资设立技术开发机构，华为则在海外设立了美国硅谷研究所、美国达拉斯研究所、瑞典研究所、印度研究所和俄罗斯研究所等5个研究所。中国企业通过在美国、日本、欧洲等技术密集地区（包括少数发展中国家的先进技术集聚区，如印度的班加罗尔）设立技术监听机构，可以最大化地利用发达国家技术集聚地的溢出效应，及时跟踪和获取东道国和竞争对手的最新知识。在知识发源地建立技术监听站是中国企业以有限的投资获取外部暗默性知识的一种有效 方法 。

通过并购发达国家的某些困难企业或某些企业中经营不善的业务部门，是中国企业获取创造性资产的又一重要方式。并购方式相对于新建方式在速度上可能更有优势，同时并购不需要增加生产能力，可以避免加剧当地市场的竞争。由于中国企业研发能力较弱，品牌的知名度较低，跨国并购可以使中国企业迅速获得研发资源、技术诀窍、专利、商标以及供应与分销网络。随着以知识为基础的资产和高技能的雇员与工作团队在国际竞争中的作用日益增强，中国企业越来越多地采取跨国并购的方式进入发达国家市场。例如华立集团收购飞利浦的CDMA手机芯片软件设计及相关业务部门、华为收购美国Cognigine公司、万向集团收购美国洛克福特公司、中国网通收购美国亚洲环球电讯公司、上海电气收购日本秋山公司和德国沃伦贝格公司、沈阳机床收购德国希斯公司等。跨国并购可以使中国企业充分利用发达国家产业转型和企业重组的机会，提高获取创造性资产的效率，但是，跨国并购同时也是风险很高的创造性资产获取方式。由于中国企业缺乏跨国经营的经验，往往难以正确评估被并购企业的真实价值，同时，由于创造性资产具有无形、隐性的特点，很可能会随着关键人员的流失而流失。要通过跨国并购有效地获得创造性资产，中国企业必须具备较强的整合能力。并购后的整合包括供应链和生产的整合、销售体系和客户体系的整合，以及人力资源、管理团队和企业文化的整合。其中，最为根本的是文化整合。在并购发达国家企业的过程中，中国企业由于其后发特征，在文化上往往处于弱势，而发达国家的老牌企业往往具有较强的文化认同度，加之国家之间存在的巨大文化差异，中国企业很难以自己的文化去整合对方的文化，而必须学习、吸收被并购企业文化中的有益成分，形成一种新型的企业文化，这对于成长中的中国企业无疑是一个巨大的挑战。中国企业必须跨越跨文化整合的门槛，通过有效的跨国并购，达到获取创造性资产的目标。