石油物资企业的定位与发展

【摘 要】伴随着石油 企业 改革的深化，石油物资企业均被定位于专业化服务公司，对内保证供应，对外开展创收，而 目前 石油物资企业在内供市场逐渐萎缩的情况下，均面临着如何定位及 发展 的 问题 。文章认为为在市场竞争中立稳脚跟并发展壮大，石油物资企业应有效利用现有资源，建立适应自身特点的 现代 化物流企业，同时可考虑将分散在全国范围内的石油库房整合起来，建立成大型的仓储式连锁超市，统一运营。

【关键词】内供；创收；物流；仓储式连锁超市

目前，从全国范围来看，物资行业均呈大面积亏损的状态，都面临着如何定位、生存及发展的问题。而石油物资企业由于近年来石油行业的高涨，情况要稍好于其他企业，同时也掩盖了其内部存在的某些问题。但随着石油企业改革的深化，石油物资企业同样面临着此问题且越来越迫切的需要解决。

一、石油物资企业现状及存在的问题

目前的石油物资企业已整体从石油主业中划出，成为服务于主业的服务公司，这意味着曾经依赖向石油生产单位收取垄断性物资供应服务费和每年大量的政策性补贴的局面已经结束。近几年来，石油物资企业一般都被定位于专业化服务公司，归属于利润承包单位，对内保证供应，对外开展创收，同时负担一定的职能管理工作。

到目前为止，石油物资企业一般具有两种职能，一是作为专业管理部门，作为内部费用单位；二是把它作为二级生产经营单位，作为内部利润单位，前者为成本中心，后者为利润中心，两种不同的职能定位，往往使石油物资企业在处理某些问题上感到非常棘手。以管道局供应处为例，对内称“管道局供应处”，对外称“中油管道物资装备总公司”，实行模拟法人制管理，对内供应采用调拨或直拨，一般不加价，对外销售采用加价供应的方式，实行内供与对外经营一体核算，并交纳税款。这种核算体制充分暴露了内供与经营的矛盾，同时也使企业难以与税务及稽查部门协调各方面的关系。将供应部门作为利润中心，势必出现追求多供材、供贵材的现象，这样将会造成大量的浪费，而如果将它仅作为内部费用单位，逐渐萎缩的内供量，不仅不能使其自立，还将成为石油企业一个巨大的包袱。

为解决以上问题，我们就需要给物资企业一个巧当的定位。

二、石油物资企业的定位

目前的石油物资企业，身兼供应和创收的两大职能。而这两项职能是相互矛盾的。所以我们可将这两项职能分开，使其互不干涉、独立运营。即：我们可将物资企业分为两个相互独立的部门，一个为内供部门，可称为供应部门，主要负责石油企业内部物资的供应和管理职能；另外一个则为对外经营部门，可称为物资公司，负责承揽 社会 业务，扩大经营范围，开展对外创收。

对于供应部门，可按石油企业所属职能部门进行管理，其兼具采购供应与物资管理两种职能。而对于物资公司，应让其自主经营、独立核算、自负盈亏。石油企业所承揽的对外工程以及多种经营企业的物资供应可由物资公司以竞标的方式参与。

石油物资企业分离后，势必只有少数人能够进入供应部门，大多数人都将进入物资公司，而对于物资公司来说，在失去了内供这块最大的收入来源后，如何在残酷的市场竞争中赢得一席之地呢？下面我们主要谈谈物资公司的定位与发展。

三、物资公司的定位与 发展

物资公司应实行“自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展”的“四自”经营政策，由委托模拟法人转变成独立法人，明确石油 企业 与物资公司之间的产权关系和责任关系，根据所有权与经营权分离的原则，落实物资公司经营者对公司全部法人财产和对净资产承担保值增值的责任：单独核算，自行缴纳税款，自行汇总经营成果。投资公司经营者应享有以下权利：

1．资产经营权。折旧形成的资金自提自用，经营者拥有对固定资产的处置权。

2．投资决策权。经营者拥有对石油企业内部及外部的投资决策权。

3．资金支配使用权。经营者拥有对本公司资金支配使用的权力。

4．对内部职工工资及奖金分配权。经营者因对公司内部职工实行按劳分配、多劳多得，兼顾其他分配形式的分配 方法 。

5．机构设置权和劳动用工及临时劳动用工权。经营者拥有对本公司的职员进行人事变动、且临时招募雇员的权力。

石油物资供应系统经过较长时期的发展，已近拥有了较好的供货 网络 和稳定的用户，且石油企业直属仓库的存储条件都较好，有较为宽敞的料场和库房，起重机、叉车、货架等作业设备，还有如停车场、站台、铁路专用线等辅助作业设施。在某些方面上已经具有了配送中心的功能。因此，从石油物资企业所拥有的优势看，将其改编成为 现代 化的物流企业将是最有效且最 经济 的方式。但是，将一个物资公司转变成为一个现代化的物流公司，必须拥有一个完善的分销网络，而这正是一些石油物资企业所不具备的。

以 中国 石油天然气管道局为例。其位于廊坊，仅拥有一座廊坊仓库，配送中心及分销网点过于缺乏。而中国石油天然气管道局二级单位众多，遍布全国许多地区，且每个二级单位都拥有自己独立的供应站，不仅造成冗员，而且由于每个二级单位采购量有限，不能形成批量采购而获得较优惠的价格。因此，是否可将各二级单位的供应站从二级单位中分离出来，统一纳入物资公司管理。这样，物资公司的分销网络便完善起来，而且，由于各二级单位的采购由物资公司统一进行，可形成批量，以最优惠的价格获得优质的商品，对二级单位和物资公司来说，可形成双赢。同时，物资公司还可将秦皇岛仓库和中牟仓库接管，以形成两个新的配送中心。这样，一个比较完善的物流网络便形成了。但是，要想成为一个一流的物流企业，拥有完善的硬件设施还远远不够，物资公司还必须从以下几方面作准备：

1．建立与物流公司相适应的组织机构，精简整编，确立新的用人机制。

2．树立以“服务”为理念的指导思想。物流企业的经营是全方位、全过程的，它们负责从工厂的库房 一直到用户现场的全过程服务，形成运输、仓储、配送一条龙服务，在服务过程中赢得双赢。

3．改变经营理念。物资公司应不局限于石油企业所需物资品种，它的触角应伸向 社会 各个领域；它的经营空间也将打破一地经营的旧模式，而实施跨地区甚至跨国经营；经营方式也将灵活多样：代理、分销、连锁、合资、合作等。

4．建立现代化的经营手段。物流企业经营手段先进、 科技 含量高，而 目前 广泛兴起的 电子 商务，将使其科技含量更上一个台阶。

5．注重企业形象，采取品牌战略。现代物流企业就是品牌的竞争，职工举止行为应统一规范，服务应周到及时，争创一流品牌。

在变成物流企业后，物资公司除应抓住石油物资内部市场外，还可采取多种经营方式，合理配置资源，大力拓展社会市场，以实现资产的增值。

6．建立大型连锁仓储式平价超市。对于全国靠近居民区的各油田的仓库，均可以全部或部分地改造成为仓储式超市。可考虑由石油物资总公司统一购买、统一配送，统一装饰，采用统一标示，职员行为统一规范。

7．建立连锁批发中转经营业务。靠近县或镇的仓库，可经营民用物资、日用生活 工业 品等的批发业务。

8． 可将一些偏远的小型仓库承包给个人经营。

物资企业向物流企业转变，不能仅是名称的改变，换汤不换药，而一定要按照现代物流企业模式运作。我们相信，具有优秀传统的石油人，在经过不懈的努力后，一定会建立一个一流的物流企业。

【 参考 文献 】 [2]朱和．中国石油石化行业经济 研究 年度报告(2003版)．国际石油经济，2003，

（11）．