浅谈民营建筑企业集团人力资源管理的困境及解决措施

引言

继 2005 年我国首部以促进非公有制经济发展为主题的政府文件《关于鼓励支持和引导个体民营等非公有制经济发展的若干意见》下发之后，2012 年又下发了《国务院关于鼓励和引导民间投资健康发展的若干意见》。在政策的鼓励支持作用下，全国各地涌现出一批出类拔萃的现代化民营建筑企业，且在建筑市场中拥有相当大的份额，有的甚至走上了集团化的道路。然而民营建筑企业的发展一直受到人员流动频繁，高级技术人才、管理人才匮乏等一系列人才问题的困扰。随着建筑市场竞争机制的进一步完善，民营建筑企业集团之间及跟大型国有建筑企业的竞争更加激烈，一些有实力的民营建筑企业集团开始有硬实力与国企竞争大型项目。可是，在超大型建设项目、技术复杂的重点项目的竞标中，民营建筑企业集团总是铩羽而归。归结到底，还是缺乏顶尖的技术人才及顶尖管理人才。因此，建立企业内部具有针对性的人才激励机制就显得尤为重要。

1 民营建筑企业集团人力资源管理的主要问题

1.1 重引进、轻开发，没有稳定的人力资源队伍

灵活的市场化用人机制，及低廉的人力成本使民营建筑企业集团拥有了建筑产品价格上的优势，在国企技术特长无法施展的低端建筑产品市场占据了大量的份额。然而，同样的用人机制却给民营建筑企业集团的向更高层次发展设置了瓶颈。在需要高新管理技术、施工技术的高端建筑产品市场，民营建筑企业集团的成本优势无法展现，屡屡在竞标中失利。归根结底，问题还是出在其用人机制上。“重引进，轻开发”，民营建筑企业集团纯市场化的用人机制使企业以低廉的人力资源成本获得成本优势的同时，忽略了对年轻员工的培养，使企业内部人员流动性增强，无法形成长期稳定的人力资源队伍，企业的管理和技术人才储备不足，所以无法应对需要大量高级技术人才及管理人才通力协作的复杂项目。

民营建筑企业早期发展的形式以血缘化为基础，而民营建筑企业集团管理模式一般为地缘化的管理模式为主。究其原因是建筑企业发展壮大之后，家族企业中缺少足够的管理人才，血缘化的人力资源管理模式不足以应付日渐庞大的公司员工队伍，而企业管理者又一时无法完全摆脱“任人唯亲”的旧观念，所以他们折中地吸收他们的同宗、同乡、同学等进企业参与管理。然而，不管是亲缘化的管理还是地缘化的管理，它们都在企业做大规模，组成企业集团之后，显现了极大的弊端。亲缘、地缘化的管理以伦理规范代替行为规范、以人情代替制度，使制度形同虚设，大大的削弱了企业发挥集团整体力量的作用[1]。

1.3 出省扩张兼并之后忽略外籍员工的归宿感问题，公平性有待提高

民营建筑企业集团大多由地方性的建筑企业发展而来，当企业走上集团化的道路以后，为了突破地方保护壁垒，很多企业集团走上了兼并换身份之路。扩张后的民营建筑企业集团一方面提高了知名度，增强了竞争力，另一方面也打开了外省的建筑市场。与此同时，扩张、兼并后的企业集团又面临了新的问题，即非原籍员工忠诚度及归宿感的问题。据了解，目前的建筑企业集团对待原籍员工（籍贯在集团总部所在地区）和非原籍员工的态度实际上有一定差别。这个跟民营建筑企业集团是以“血缘关系”的家族企业发展联合而来的特点有一定关系。同工不同酬注定会对非原籍员工心理产生消极影响，例如降低员工工作积极性，甚至导致优秀员工流失。而且随着员工数量不断增加，文化背景错综复杂，也出现文化整合与被稀释问题。

1.4 项目经理各自为政，不已集团公司利益为重

民营建筑企业集团分公司是多个项目经理平行联合，公司对人才的管理只停留在人员的录用及人员信息的收集及管理上，项目上的人力资源的最终控制权属项目经理。项目经理为了自身利益一般原意将自己的骨干人员抽调给集团公司使用。人力资源在整个企业内不能畅通的流转，不利于整个公司内人尽其用，也不利于技术交流，制约了企业核心竞争力的增提高，限制了集团力量的发挥[2]。

综上所述，民营建筑企业集团想突破人才问题带来的发展瓶颈，如何解决好企业人力资源管理上的问题是目前的当务之急。

2 民营建筑企业集团激励机制的具体措施

有关一般企业激励机制的研究很多，不同行业可以通用的激励机制这里不再累述，本文只针对民营建筑企业集团提出几点适宜其特点的激励机制措施。

2.1 建立长期性的激励机制

民营建筑企业集团想要留住人才，并形成自己的一支稳定的人才队伍，必须建立长期性的激励机制。短期激励效果明显，但只能说拴住了员工的人，当有提供更高待遇、更高职位的企业出现时，员工很有可能流失。而合理的长期激励机制着眼于员工的将来，将员工的发展与企业的发展同步起来，真正做到拴住了员工的心。在此方面，国内外有不少经验可以借鉴。例如国外一些发达国家除了为员工缴纳政府规定的养老金、医疗保险、工伤保险、住房公积金外,还为企业员工办理了各种各样的商业保险,不少股份企业还采取了股权奖励等手段。据了解，目前我国的民营建筑企业集团对一般员工只提供三险，员工在公司的长期利益不可预见，所以当别的机会出现时他们会立刻跳槽。

2.2 建立鼓励创新的激励机制

先进设备和机械化施工以及先进的施工技术是现代施工企业的象征。施工企业发展一靠技术，二靠设备。提高企业竞争力，除了需要先进的设备，熟练操作设备的特种技术人才，也需要新的施工技术、新工艺、新工法的支持。现代工程建设对承包商的技术水平提出了更高的要求,拥有先进技术工艺的承包商往往可以以自身的技术优势为突破口,取得市场竞争的主动权。现在很多建筑企业，已经意识到技术创新的重大意义。但是针对鼓励人才积极创新技术的激励方法却很少。这里建议建立专门的奖励方法，去奖励哪些对技术创新有重大贡献的员工和团队。可以通过物质奖励与号召全体公司成员学习并举的办法对他们的贡献进行嘉奖，借此也鼓励其余的员工在工作中多琢磨技术难题、多沟通交流工作经验，营造企业内部技术创新的良好风气。物质奖励的额度试新技术给企业带来的效益来定，其中包括直接经济效益和竞争力提高的间接经济效益。

2.3 建立职业生涯规划

建立职业生涯规划是改变民营建筑企业“重引进，轻开发”的人力资源老路子的一个有效方法。职业生涯规划可以定义为根据企业对不同岗位的职位设定和发展途径，再基于员工个人兴趣、技能、潜质的基础上，所做出的员工发展规划与设计。与物质类激励不同，职业生涯规划很好的满足了员工在实现自我，获得尊重方面的需求。员工职业生涯管理是人力资源开发的重要内容，其目的在于把员工的个人发展与组织的需求统一起来，做到人尽其才，并最大限度地调动员工的积极性；同时使他们觉得在此组织中大有可为，提高其组织归宿感。另外,从这个角度出发,在企业的日常管理工作中,充分尊重知识，尊重人才，在工作中充分考虑到员工的成长和价值。

2.4 建立人才信息库并协调项目与公司之间的利益关系

从员工进入企业就开始收集其个人信息资料，如工作经历、教育背景、历史业绩、专业特长以及个人潜力等等，建立人才信息库，真正的做到“珍惜人才”。并参照国有建筑企业的成功管理模式，采用项目绩效考评和项目经理推进并举的办法，跟踪员工工作动态，在人才信息库中详细记录此员工的专长、工作经历、获奖记录等。一旦公司欲承建大型项目，即可在信息库内挑选合适人才，与项目经理沟通后，选调人才参与项目承建工作。被选调的人才及他所属的项目可以考虑获得适当的报酬，以提高项目部配合公司工作的积极性。为弥补项目暂时失去被选调人才所带来都职位空缺，同样可以在人才库挑选闲置的符合条件的人员填补。此办法可以在一定程度上解决公司与项目部抢夺人才的问题，对提高人才在公司内部的合理调配起到关键作用，真正做到人尽其才，让人才实现自我的同时也提高了企业核心竞争力。

2.5 文化整合

随着非原籍员工在总员工中所占的比率逐年增加，现在的民营大型建筑企业的企业文化不能单一的考虑本籍员工。单一的企业文化只会必然打击外籍员工的积极性，让其对公司没有归宿感。可以因地制宜、入乡随俗，不同地区的分公司，按当地的建筑业习惯安排作息时间，制定薪金分发制度。比如在湖北的分公司，可以参照湖北当地的建筑公司，采用每月结算工资，而不是总公司的生活费制度；项目现场人员每个星期休息一天，可以轮休，而不是总公司的施工人员无休息日的制度。制定企业文化的时候，一定要本着“任人唯贤”的态度，非原籍员工和原籍员工一视同仁，这对企业内部稳定至关重要。

3 结论

综上所述，民营建筑企业集团想向更高层次的建筑市场开展业务，必须重视人才，以长远的眼光去审视人才问题，并投入精力去建立具有针对性的人才激励机制，最后投入人力物力财力的保证它的执行。

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[参考文献] (References) [2]吴向辉. 从基层组织看大型民营建筑企业集团可持续发展面临的瓶颈[J]. 建筑经济，2005

(5):13~17. [4]王赫，胡季英. 论我国建筑企业的激励模式[J]. 建筑管理现代化，2006

(2):52~54.

[5]沈康明. 浙江省建筑企业实施外向型发展战略对策研究——基于浙江省民营建筑企业外向经营实践经验的思考[J]. 建筑经济2006

(8):45~48.

[6]赵雪凌. 成长期民营建筑企业组织结构变革研究[D].大连：东北财经大学，2007.