浅谈地勘单位人力资源管理

知识经济促进了全球经济一体化，人才竞争的全球化，从而使人力资源管理与开发也面临严峻挑战。尤其在市场经济条件下，地勘单位的竞争更加激烈，人才已成为当前最重要最稀缺的资源，竞争的核心集中到人才的竞争。如何管理和开发这一资源为地勘单位输送新鲜血液，是现代地勘行业人力资源管理的关键所在，也是地勘单位属地化管理后能否实现跨越式发展的关键所在。大凡成功的企业均有其内在功力和外部的机缘，只有善于把别人付出的惨痛代价化为自己宝贵的精神财富，才能避免重蹈覆辙。但是在实际操作过程中，许多单位领导关心的可能是它的资金和市场问题，人力资源问题常常为其所忽视。下面本文将从人力资源的角度来谈谈当今地勘单位人力资源管理方面存在的现状及应对策略。

一、地勘单位人力资源管理的现状

1、地勘单位已从计划经济走向日益成熟的市场经济，但由于受长期的传统观念影响，无论是经营者、一般管理人员，还是职工受平均主义、共同富裕的影响很深，无法立即摆脱，三者之间的待遇差距不敢大幅度拉开，经营者的责任和其收入极不匹配，工资、薪金等货币性物质激励严重不足。

2、地勘行业作为传统产业，针对单位里有着长期的工作经验，有一技之长的各类专业技术人才，单位因受方方面面的约束，在短期内无法大幅度提高各类专业技术人才的待遇，使得大量有用人才外流，严重影响地勘单位的生产经营，成为领导层难以解决的问题之一。在有用人才外流的同时，面对一些无所事事急需裁减的富余人员，单位又显得力不从心，无法大刀阔斧的削减富余人员，原因是除了宏观上国家没有健全社会保障体系，没有失业和就业的良性循环的体系外，还有单位职工观念陈旧，终身制观念根深蒂固，人员臃肿不敢处理，因为让谁下岗，谁就会认为是领导砸了他的饭碗，他就会与领导特别是主要领导或分管领导来一个持久战或消耗战，缠着不放，闹的领导无法正常工作和生活，领导的畏难情绪，不愿得罪人的心理，也纵容这些人难以处理的状态长期存在。

3、人力资源管理人员本身的素质不高、管理观念落后、管理意识淡薄。高素质的人力资源管理机构和队伍是做好人力资源管理的基础。目前我国部分地勘单位没有设置专门的人力资源管理机构，许多单位尽管设置了专门的人力资源管理机构，但人力资源管理部门只负责劳资、档案等工作，很少涉及到人力资源规划、分析、绩效评估和培训、更没有将这些职能与招聘、晋升、福利等有机结合。其管理理念与模式依旧是传统的、被动的事务性管理，没有通过人与事的管理，充分发挥出人的主观能动性。人力资源管理部门人员素质难以保证，也就很难为人力资源管理提供有力的保障。

4、由于我国目前地勘单位职位分类线条过粗，单位制度考核标准不同，致使考核标准不规范、未量化、实际考评难以操作，考评结果准确度不高。考评客观上流于形式；其次是在单位人员考评的具体实施过程中，很多单位没有将考评方法结合起来综合运用，而是采取了单一的考评方法，这种单一的领导考核为主的考评方法，有可能促成下属人员只知“唯上”的坏作风，只愿求得上级领导的赏识，只做领导看得到的表面文章，而忽视同事和群众的要求，不做扎扎实实的工作；第三是目前很多单位对考评中获优秀等次与职务晋升没有拉开档次，极大地削弱了优秀等次对单位员工的吸引力；此外，由于种种原因很多企业不能实事求是地确认“不称职”等次，致使90%的单位员工处于称职一个等次，未能真正发挥考核的激励作用。

二、关于加强地勘单位人力资源开发与管理的几点思考

地勘单位的成长和发展主要在于不断地创新，科技的进步日新月异，市场的竞争更是瞬息万变，停留现状就是落伍。一切事物的推动必须以人为主体，在这个竞争日益激烈的时代，如何合理的开发和利用现有的人力资源，是每个地勘单位面临的重要问题。针对地勘单位中存在的上述问题，本文将从以下几个方面谈谈自己的观点。

1、留住人才是人力资源开发与管理的重要前提。一个单位的启动、运作和发展，依靠的首先是人才。留不住人才，人力资源的开发也就成了一句空话。如果地勘单位不加强人力资源的开发和管理，不注重创造各种优越条件吸收人才，那么就会造成人才流失，使单位投入的心血付之东流。近年来，我国的人才流失相当严重，尤其是高等院校的人才。曾经有一个美国人说过，清华大学是美国大学的预科班。这话说的一点也不假，国家花最多精力在清华北大上面，而由他们培养出来的学生又有几个能真正为我们的国家作贡献呢？这其中不能全怪那些崇洋媚外的学生，国家其实也有很大一部分责任。试想，如果我们国家也能给高校出来的学生提供像国外一样优越的条件，给他们一样的创业学习培训的机会，他们还会一窝蜂地往国外跑吗？那么那些得诺贝尔奖的中国人也就不再会有“美籍”两个字了。光培养了人才还是不够的，还要有能力留住他们。

2、善用人才是人力资源开发与管理的良好基础。人才的价值在于其才能的发挥，哪里能最大限度地发挥其才能，哪里便是人才的最佳位置。在用人问题上，只要做到了“智者取其谋、勇者取其威、怯者取其慎”，用人所长，避其所短，就能各展其能。以史为鉴，在用人问题上，必须做到知人善任，让来自各方面的人才各谋其位，找到用武之地，给人一种“天高任鸟飞”的空间。

3、转变观念促使职工积极参与。因为职工的积极参与是单位成功的重要法码，在单位经营生产过程中，任何一项生产经营决策方式下达之前，都应广泛征求职工意见，坚持职工代表大会制度，广开言路，听取职工的意见和建议，以便改善和改进决策方案。让职工明白：单位领导者与职工之间的关系绝对不是“老板”与“伙计”的“雇用”与“被雇用”关系，而是单位就是自己的“家”，单位中的每一位都是这个“家”中的一员，领导者在维护单位利益上要敢于“动真格”，而在关心、帮助职工解决实际困难时，要善于“动真情”。一个单位的活力。不在于它组织结构，而在于价值对全体职工的感染力，在于全体职工对价值观的认同感。

4、人才创新是地勘单位发展的灵魂。归根结底，人是任何企业单位的灵魂，单位的竞争即是人才的竞争。翻开报纸，随处可见“高薪招聘”的告示，更显示了用人单位求贤若渴的状态，而人才呢？人才都到那里去了？惠普公司的创始人比尔·休利特的信念是：我相信男男女女们全都想把工作干好，有所创造，只要给他们提供了适当的环境，他们都将成为现实的人才。无独有偶，东方的松下幸之助也有一句名言：“松下生产电器，同时也生产人”。如果我们想象每个人都可能做出卓有成效的工作，那么我们面前也就不存在“人才短缺”的状态，我们也许仍感到资源的匮乏，但我们匮乏的只是“人”而不是“人才”，同时我们匮乏的是一种使每个潜在人才成其为现实人才的制度。

5、将合适的人放到合适的岗位上, 即合理的配置。虽然说起来了简单，但其对于单位的发展却有着重要的影响。人从性格、气质、兴趣到专业都有着巨大的差别，有些人也许适于从事办公室工作，有些人也许适于从事生产工作，而有的人在管理岗位上能够发挥其专长；如果各尽所长，对于单位的发展显然是有利的，反之，既无法完成企业单位的既定目标，又会使得员工心中不满，从而降低单位的工作效率，实质上就是资源的浪费。解决这一问题就是要求有合理的配置。就需要更多的考虑职工的潜在能力。通过对岗位和人的双重衡量，从而将合适的人放到合适的岗位上，也就是实现人才的合理配置，在现实生活中，部分单位往往重视人才的现实能力而忽略了人才的潜在能力。重视现实能力有一个最大的优点，就是“来即能战”，所谓高薪诚聘高级管理人员即是强调现实能力的重要表现。但是，由于外界聘请高级管理人员存在两个对于单位发展不利的问题。

首先，单位应是一个共同体，倘若只有硬件是不变的，而人员的频繁变动，单位很难维持下去。表面上，单位不断吸收新人，好像效率能够提高，因为每个人都有漂亮的履历，实质上因流动的增多而牺牲了可能增长增高的机会。这还造成工作人员的工作目标不在单位的业绩，而是在自己的履历表上添加好的资历以显示自己的能力，使另一个老板认为他很能干而聘用他。其次，从外部聘请管理人员对内部员工而言是一种打击。对受人尊敬的职位、丰厚报酬的期望是每位职工努力工作的动力之一，而从外部聘请则粉碎了内部职工的期望，导致职工心理的不平衡，产生一种被剥夺感，导致其积极性降低。可见如不是为了宣传单位形象，我们还应该把目光放在组织内部，在人才的合理配置基础上，充分发掘单位现有的人才资源，因为优秀的员工是单位培养出来的，而不是招聘出来的。

6、激励人才是人力资源开发与管理的得力措施。在做到相对合理的配置之后，在管理中要考虑的就是如何激励职工，为单位创造更大的价值。所谓激励就是激发人的行为动机的一种机制。就是为每个职工提供一种追求与达到目标的手段，这些目标将会满足他个人的需要。应该说，精神不是万能的，金钱也不是万能的，物质激励不能代替一切，我们必须掌握适度。单位所采取的是严格的管理制度，如所期望的，职工们付出了“适当的努力”，单位毕竟还是有所收获，但同时也没有太好的办法来对付磨洋工的现象。纯粹与金钱挂钩，只能使职工心中认定与企业单位为纯契约关系，给多少钱，干多少活。当有其他变化时，如其他企业单位提供更高的薪水，职工将义无反顾地去投奔，而且，即使企业单位能够不断地增长工资，依然不能保证职工的积极性。当工资高到一定程度，其对职工的意义就会下降，著名的霍桑工厂实验，在“继电器装配室实验”中发现，生产效率的决定因素不是作业条件，而是职工的情绪。在“面谈计划”中发现，离开感情就不能理解职工的意见和不满，感情容易伪装，只有对照职工的个人情况和工作环境才能理解职工的感情，解决职工不满的问题将有助于职工的生产效率的提高。

7、调动职工的积极性。调动职工的积极性还必须从社会、心理方面去努力。霍桑实验证明了工作效率主要取决于职工的积极性，取决于职工家庭和社会生活及组织中人与人的关系。以前的管理把物质刺激作为唯一的激励手断，而霍桑实验发现工人所要满足的需要中，金钱只是其中的一部分，大部分的需要是感情的慰藉、安全感和归属感。因此新型的领导者应能提高职工的满足感，善于倾听职工的意见，使正式团体的经济需要与非正式团体的社会需要取得平衡。国际商业机器公司（IBM）董事长小汤马士·屈臣有这样一段言论：世界上没有什么可以取代良好的人际关系及随之而来的高昂士气。要达到利润目标就必须借助优秀员工的努力工作，但光有优秀员工仍是不够的，不管你的员工多么了不起，如果他们对工作不感兴趣，如果他们觉得与公司隔膜重重，或者他们感到得不到公司公正对待———要想使经营突飞猛进简直就难若登天。

8、信任是满足员工社交需要和尊重需要的重要手段。大多数人都乐意得到管理层的信任，乐意聆听管理层对他们解释各种政策和发展方向。而事实上许多公司的管理层都倾向于尽量不向员工透露公司的情况，尽管其中并没有什么保密的需要。不要怀疑他们是否能干，事实正如约翰·加德在其畅销书《自我更新》中所说：“你对别人的信任在某种程度上决定了他们对自己的信任。”经营者应充分信任自己的员工，并为员工创造胜任工作的条件，对职工工作中取得的成绩应及时予以肯定，并根据实际绩效给予奖励和报酬。使职工明白如果他们能力协作，将自己的才智奉献给单位，单位的整体效益就会提高。

总之，改革开放二十多年来，不可否认中国地勘行业取得了巨大成就。但是透过辉煌，我们亦应该承认这种成功在很大程度上依赖于宽松的政策、旺盛的市场需求和廉价的劳动力资源，并在一定程度上是以浪费和提前透支自然资源，破坏自然环境为代价来实现的。我们应该懂得这个时代即将过去，而一个以知识和人才为核心的竞争力的时代正在到来，如何搞好知识经济时代企业单位人才资源开发与管理，是当今地勘行业当前必须面对的重大课题。

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