战略成本动因分析研究(1)-成本管理论文(1)

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翻新时间：2023-06-17

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战略成本动因分析研究(1)-成本管理论文(1)

随着市场竞争的日益激烈，很多企业为了争夺市场空间，将低成本作为核心竞争能力，要求企业最大限度地控制成本。战略成本动因分析是现代战略成本控制的基础和出发点，为企业改变成本地位，增强竞争力提供了契机。

为此，正确地进行战略成本动因分析，选择与己有利的战略成本动因作为成本竞争的突破口，是企业竞争的一项策略，应引起企业的重视。

一、战略成本动因的概念及分类成本动因即成本发生和变动的原因与推动力或成本的驱动因素，是作业成本法的核心概念。成本动因可分为两个层次：一是微观层次上的与企业具体生产作业相关的成本动因即生产经营成本动因；二是战略层次上的成本动因即战略成本动因。

战略成本动因与生产经营成本动因不同，它是从企业整体的、长远的宏观战略高度出发所考虑的成本动因。从战略的角度看，影响企业成本态势主要来自企业经济结构和企业执行作业程序，因此，战略成本动因分为结构性成本动因和执行性成本动因两大类。

两类成本动因的划分，为企业改变其成本地位提供了能动的选择，为企业有效进行成本管理与控制、从战略意义上做出成本决策开辟了思路。

二、战略成本动因分析在战略成本管理方式下，成本动因的分析超出了传统成本分析的狭隘范围（企业内部、责任中心）和少量因素（产量、物耗），而代之以更宽广的、与战略相结合的方式来分析成本动因。战略成本管理所注重的无形的成本动因恰恰是传统成本管理所忽视的。

战略成本动因分析站在更高的角度来管理成本，其对成本的影响更深远、更持久，且一经形成就难以改变，因此更应引起企业的注意。由于战略成本动因可以分为结构性成本动因和执行性成本动因，笔者对于战略成本动因的分析也从这两方面展开。

（一）结构性成本动因分析结构性成本动因是指与决定企业基础经济结构如长期投资等相关的成本动因，其形成常需要较长时间，但一经确定往往很难变动；同时，这些因素往往发生在生产开始之前，这些因素既决定了企业的产品成本，也会对企业的产品质量、人力资源、财务、生产经营等方面产生极其重要的影响。因此，对结构性成本动因的选择将决定企业的成本态势。

结构性成本动因主要有： 1.企业规模。企业规模是一个重要的结构性成本动因，它主要通过规模效应来对企业成本产生影响。

当规模较大时可以提高作业效率，使固定成本分摊在较大规模的业务量之上，从而降低单位成本。但当企业规模扩张超过某一临界点时，固定成本的增加会超过业务规模的增加，并且，生产复杂性的提高和管理成本的上升也会带来不利影响，这时，单位成本会出现升高的趋势，形成规模报酬递减，出现规模的不经济。

2.业务范围。业务范围是影响成本的又一结构性动因。

企业为了提高其竞争优势，可能会使自己所经营的业务范围更广泛、更直接，从企业现在的业务领域出发，向着行业价值链中的两端延伸，直到原材料供应和向消费者销售产品。这种业务范围的扩张也称之为纵向整合。

企业纵向整合可以对成本造成正反两方面的影响。企业应通过成本动因分析，对整合进行评价，确定选择或解除整合的策略。

如果整合后的市场体系（包括供应市场与销售市场）僵化，破坏了与供应商和客户的关系，导致成本上升，对企业发展不利时，就应当降低市场的整合程度或解除整合。 3.经验。

经验是影响成本的综合性基础因素，它是一个重要的结构性成本动因。经验积累，即熟练程度的提高，不仅带来效率提高，人力成本下降，同时还可降低物耗、减少损失。

经验积累程度越高，操作越熟练，成本降低的机会就越多，经验的不断积累和发挥是获得“经验——成本”曲线效果，形成持久竞争优势的动因。 4.技术。

运用现代科学知识不断进行技术创新是企业在日趋激烈的市场竞争中保持竞争优势的重要前提。从成本角度说，借助先进的技术手段对企业的产品设计、