翻新时间:2013-12-18
海信财务管理两大“法宝”(3)财务分析论文(1)论文
2000年彩电市场之环境恶劣有目共睹,价格战使海信市场工作的许多潜力没有发挥出来,但贯穿业务链始终的数字化管理却使其对企业利润的吞噬大大降低。在主营彩电业务的海信股份公司的考核指标体系中1997年回款占了100%的比重,1998年、1999年分别下降到75%和50%,到2000年,回款在考核指标体系中所占的比重已下降到30%,而市场管理如占有率、信息、促销执行、宣传等占到25%,服务如网点管理、顾客满意度等占到25%,业务管理如周转次数、库存水平、资产安全、商家业务确认等占到10%,财务和分公司内部管理分别占到8%和2%,考核体系中近20项细化指标一一规定了详细的标准和奖惩办法。
海信的营销体制在2000年初全部转为分公司制,分公司拥有全部的当地市场运作权、人员配置权和货物调度权。在管理重心下移、权利下放的同时,集团总部注重加强指导控制,时刻关注分公司的运作,一方面通过人员指标、网点设立规模和方法、控制价格范围、监督经费使用等措施调控分公司经营;另一方面通过日销量表、业务日报、库存周报、费用分析周报等了解分公司经营动向。
另外,海信还在总部及各分公司设立监察部,巡回检查、核实分公司及其下属办事处上报的情况数据,以全面掌握人、财、物等各方面的信息。管理的到位使得海信的市场基础稳定,应变能力增强,各级人员的工作效率显著提高,对总部的指令反映灵敏、行动到位,并且经营安全得以保证,自1998年以来,从未发生业务人员卷款的情况。
“精细化”的市场营销带来了海信产品在市场上的杰出表现。目前,海信电视在行业的商场覆盖率只排在第
四、五位,但其单个商场的平均销量却居第
一、二位。海信空调也在市场竞争日益激烈的2000年超额完成预定任务,市场占有率由原来的前七位进入第四位。
3.财务管理的“精细化” 本着“要发展,更要健康”的思路,海信一直坚持“保守”的财务政策,与此同时,海信的财务管理还力求“精细化”,将各个环节的工作精细到了极至。 在海信每月的干部讲评会上,一项主要内容就是财务分析讲评,各种主要产品的毛利率及其分布、新产品的试制、存货周转、应收账款账龄分析、预付账款、其他应收款和铺借产成品等指标都在分析之列。
通过对这些数据的分析,进而掌握财务状况,分析经营现状,研究制定相应的对策。 据了解,海信于1997年成立了集团内的资金结算中心,使资金由分散运作改为集团公司的统贷统还,统一调度,这不仅避免了决策的疏漏和使用上的浪费,更主要的是可以利用各控股公司资金使用上的时间差,使1个亿的资金贷出3个亿的效益。
由于资金运作效率的提高,使海信在高速扩张中能提前归还银行贷款2亿元,贷款总数由1998年的11个亿下降到1999年的8个亿。 在多年摸爬滚打中,海信还摸索出了很多行之有效的作法,如选择最佳付款时间,对显像管可以提前3个月付款,就可降低支出3%——5%。
海信的财务报表中一般不允许存在应收账款,对代理商一律不再赊销,只对零售大商场可能月初铺底,但月底必须收回。不允许为了追求销量铺垫过多的资金,比如铺200万元卖100万台,而卖到150万台要铺500万元,这样看起来销量上去了,但投入却增加了,海信坚决不这么干。
有人也曾担心“在追求健康而牺牲大量的时间里,市场空间很可能被对手抢占”,海信决策层却自信的说,如果别人健康的抢占,我们是抢不回来,但如果别人不是健康的抢占,我们照样能抢回来。1969年诞生时,海信是青岛市一家作坊式小厂; 1992年由计划经济向市场经济转型时,海信的销售收入也只有4.1亿元,净资产8913万元; 而在2000年,海信的销售收入却猛增至134.7亿元,净资产达22.8亿元。
在1992——2000年的8年中增长近33倍,可以说在家电这个典型的竞争性行业中,海信的确创造了一个国有企业发展的奇迹。在海信迅猛发展的同时,大量家电行业的国企却相继陷入了困境。
同是国企改革,结果为何如此大相径庭?国内家电市场已低迷多年,国家也从未对海信实行财税上的特殊优惠政策,那么,海信如此高速增长的奇迹是怎样创造的呢?根据几天的实地探访,这家老国有企业三十几年来的经验启示我们,“保守”和“精细化”的财务管理是海信做大做强的两大“法宝”。
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