医院人力资源管理的创新思维

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摘要：新1轮的医院竞争，主要是科技和人才的竞争，医院传统的人力资源管理制度已愈来愈不适应医院经营竞争的需要，创新已经成为制胜的关键。建立人才资源的发展和运行机制，加强工作实绩考核，努力实现医院同员工的共同发展。

关键词：人力资源管理 实绩考核 共同发展

市场竞争归根结底是人才的竞争，优秀人才的数量与质量对医院的发展起着至关重大的作用。前段时期，医院把扩大规模、增加投入、上新项目作为医院竞争的主要方式，虽然医院建设取得较快的发展，但不可避免地带来了高精尖设备大战，医疗费用高涨，仪器设备资源浪费的负效应，导致医院畸形发展。新1轮的医院竞争，主要是科技和人才的竞争，医院传统的人力资源管理制度已愈来愈不适应医院经营竞争的需要，创新已经成为制胜的关键。

1、医院人力资源管理存在的问题。 论文 毕业论文网

1、人力资源管理体制僵化。目前，许多医院还未真正成为市场的主体，其运行仍然有行政部门的干预，在市场经济的大潮中，1旦有什么“风吹雨打”，还得靠行政部门做后盾。

2、缺乏科学的绩效评估体系。现在，医院仍然被国家列为事业单位，大部分医院的绩效考核仍然在沿用行政机关、事业单位工作人员年度考核制度，医院里不论什么专业，什么层次的人员，都在使用统1的考核标准，所考核的德、能、勤、绩内容也很笼统，难以反映不同岗位不同人员的业绩贡献。

3、薪酬分配缺乏竞争性和激励作用。近几年来，绝大部分医院仍然在沿用过去的等级工资体系，工资结构和工资水平，还很难谈得上工作分析、制定岗位说明书、做薪酬市场调查、绩效考核以及薪酬激励等规范化的人力资源管理，因此，医院的薪酬分配在实质上很难起到激励员工，提高工作效率的目的。

4、未能重视医院与员工的共同发展。在市场经济条件下，作为用人单位的医院和作为劳动者的员工，都是平等的市场主体，员工应聘到医院工作，从本质上说双方的目标应该是1致的，这就要求人力资源管理者要把医院的目标和员工的目标有机地统1起来，实现“双赢”。但现在有些医院招聘并录用员工以后，没有对员工进行医院的价值观教育，或者说医院没有1个良好的文化氛围，使得员工缺乏长期与医院共同发展的思想，在工作中不出力。

2、建立人才资源的发展和运行机制，满足医院发展对人才的需求。

1、建立利益驱动机制。在市场经济条件下，医院和个人都是市场主体，都受法律保护。人才资源通过市场，在利益驱动下实现优化配置，具体能否通过利益驱动吸引人才和保留人才，是医院能否搞好人才配置的关键。

2、建立信息跟踪机制。医院人事部门要经常收集并处理不同地区、不同所有制单位的人才政策信息，并对本单位人才状况和吸引人才的能力定期或不定期地进行分析评估，为医院调整人才政策提供依据，以确保医院在人才资源发展和利用上取得市场优势，保持对人才的吸引力。

三、加强工作实绩考核。

1、工作实绩考核的内容。工作实绩考核是人力资源管理职能中的1项重要任务，既包括对医院或部门的考核，也包括对个人的考核。

工作实绩考核大体上有正式和非正式两种评估。正式的工作实绩考核有明确的目的、有周密的计划、有1套完整的体系和程序；而非正式的工作实绩考核则是事先无计划的，是管理者偶然在走现场时或与员工交谈时对他们工作进行1些鼓励性的评价或表扬而已。

2、工作实绩考核评估的方法简介。

排列法是指在工作实绩考核中，不是把每个被评估者的工作表现与具体标准逐项对照，而是在被评估人之间进行比较，由最优到最差进行排列。

因素比较法又叫要素比较法，是把被评估者的工作表现分为若干因素或要求(或项目)，将每个要素方面的评分分成若干等级，1般分为3个或5个等级，3个等级即好、中、差，5个等级为优、良、中、及格、差。1般说，人们对3个等级的评估较易产生聚中趋势，即易评为中，但5个等级更为科学1些。这种方法既可用来评估管理干部的工作实绩，也可用来评估普通员工；既可用来评估员工的全面工作表现，也可用来评估其业务水平和业务能力等。

等级法是指在进行工作实绩考核时，先制定具体的衡量标准，再来评估工作表现的方法。首先要明确和确定哪些方面是与工作密切相关的，然后在每个相关方面明确地制定具体的衡量标准。

自我—他人评估法是指在工作实绩考核过程中，经过自评、直接上司评估、再由上1级主管评估，即完成对1般员工的工作实绩考核的全过程。1般说，只要制定的评估标准合理，这种方法的评估准确性较高；但是，也需要注意1些问题，比如因出现“情面”带来的偏差。从我国医院的实践来看，定量性的评估标准比重不够，而定性的评估很多，难于区别出被评估人之间的差异。

四、重视医院同员工的共同发展，设立职业发展计划。

1、“成功员工训练营”。深圳市的1家医院按照“兼顾社会效益、经济效益和人生价值”的办院指导方针，在全院开展了“成功员工训练营”活动。医院进行“成功员工训练”是文化建设的重要内容，员工要制定个人生涯计划就需要了解医院的发展思路，摆正医院、科室、个人三者关系。个人希望成功，医院也希望成功，在目标上是1致的。但是，在实现目标时，存在1个统筹、规划、安排和处理好两者利益的关系问题，如果情商高，就会实观“双赢”；如果情商低，就可能失败。戴高乐说：“友谊是暂时的，利益是永恒的”。员工要发展自己，既靠自己主观努力，也靠环境、靠医院提供机会和条件。

3、职业发展计划的主要类型。包括职业探索性阶段计划、立业与发展阶段计划、职业中期阶段计划和职业后期阶段计划。医院应采取积极的态度和措施，重视职业开发活动内容的针对性、内容和形式的多样性以及职业开发活动的效果，只有这样，才能吸引员工积极参加职业开发活动。

要建设发1个现代化的医院，促进医院的发展，很大程度上取决于医院是否拥有1批具有先进科学技术和创造能力的技术人员以及具有丰富医学知识和高度管理才能的管理人员。因此，要搞好医院管理，首先就要抓好医院的人力资源管理。

参考文献：

1、《医院管理学》 复旦大学出版社 董恒进 曹建文主编

2、如何加强现代医院人力资源管理 曾庆学 200

6、4

3、现代医院人力资源管理创新策略 赵斌《国际医药卫生导报》2004年23期