浅谈高校管理中的超理性决策解析

论文关键词:决策 直觉 超理性决策

论文摘要:超理性决策是一种墓于经验和直觉的非常规决策，在高校政策分析中经常运用。文章试从超理性决策的界定，采取超理性决策的原因以及影响超理性决策的相关因素等几个方面，对超理性决策予以学术探讨。

近年来，随着国家对高等教育政策的倾斜和教育投人的增加，全国高校都取得了较快发展，然而作为高校的决策者和管理者们，在日常管理和实际决策过程中，却常常面临着比过去复杂得多的新情况、新问题，越来越处于艰难选择的境遇下，许多重大的问题需要及时、准确地做出决策，稍有不慎就会失去发展的机遇甚至使学校陷人困境而难以自拔。而且由于时间、资源的限制，他们往往不可能按照理性决策的程序和步骤进行决策，而是采取非常规的超理性决策并能取得较好的效果。因此，探讨新形势下高校中存在的超理性决策对高校管理具有一定的学术意义。

一、决策与超理性决策的界定

决策是高校管理工作的核心，高校管理一时一刻都离不开决策。国内学者通常把决策定义为:“组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。”国外学者常常将决策定义为“管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。从两种定义的比较可以看出，决策的主体是管理者或领导者。决策的本质是一个思维过程。决策的目的是解决问题或利用机会，即决策不仅仅要解决问题，更重要的是利用机会。决策的关键在于选择，这种选择是基于政策分析后的选择而不是盲目地挑选行动方案。

超理性决策是一种特殊的决策，目前学界还未做深人地探讨。笔者认为，超理性决策是基于管理者或决策者的知识、经验和能力，在综合分析各种资源的前提下，凭借直觉或灵感来做出选择的过程。超理性决策除了具有一般决策的特征之外，还需要说明的是:

1.超理性决策不是非理性行为。R. M.克朗认为，“当没有理性逻辑推论过程或者超理性过程超过前者的时候，超理性就会影响人的行为和决策。超理性过程不是非理性行为，后者常由在恐慌状态下产生的紧张和焦躁所引起，但是在超理性过程与非理性行为之间，确实存在着某种联系。可见，超理性决策与非理性行为有着本质的区别。

2.超理性决策不是超出理性的决策。超理性决策是基于经验和知识的决策，不是没有理性的盲目决策，在实际决策中也进行充分的理性思考而不是纯粹的无理性选择，整个决策过程中始终伴有逻辑的推测和判断，只不过是没有按照理性逻辑推论的步骤而已。之所以说它是超理性的决策，也主要是由于它更强调的是一种瞬间顿悟，即在决策时决策者更多的是凭借直觉和灵感找到解决问题的方法。

3.超理性决策不是神秘主义决策。超理性决策过程中确实有凭借一种无以名状的直觉或灵感来判断的成分，但依据的主要是决策者本身已有的知识、经验和能力，在采取具体行动前决策者通过直觉思维已经运筹帷握、心中有数了。超理性决策并不是意味着决策与某种超自然的神秘主义有关，更不是完全由人力之外的神秘力量来支配着决策。

4.超理性决策过程主要是直觉思维过程。美国现代心理学家布鲁纳在其名著《教育过程》中说:“直觉思维与逻辑思维迥然不同，它不是以仔细的，按规定好的步骤前进为其特征的。……直觉思维总是以熟悉的有关知识领域及其结构为根据，使思维者可能实行跃进、越级和采取捷径。并多少需要以后用比较分析的方法重新检验所作的结论”。

可见，超理性决策并不是什么神秘决策，而是一种基于决策者经验、直觉的非常规决策，有其自身的特殊性。

二、采用超理性决策的原因分析

对于高校管理中的决策而言，理性化的决策分析无疑是可取的，高校决策过程应当按照理性的原则和方法进行，严密的逻辑推理是获取最优化决策结果的合理方法。然而在高校实际决策过程中理性化决策却显得过于理想化，事实上，高校管理中的很多问题是纯理性的方法所无法解决的，而且理性化决策本身也有一定的功能缺陷。正如学者伍启元的研究表明“利用超理性和反理性决策方法的次数，远较用纯理性和有限理性决策为多”。那么，决策者为什么会频频采用超理性决策模式呢?笔者认为主要是由于以下原因:

1.环境的复杂性。当前高校的决策者们面临的决策环境比过去复杂得多，诸如:政策导向的变化、经济运行的状况、毕业生就业的压力、学生家长的诉求、社会对高校的期望等等，都对决策有重要的影响，并且许多问题根本无先例可援，决策者只能根据高校的实际情况来抉择。而理性决策者往往将复杂的世界简单化，希望用线性关系找到所谓的最优的解，但我们的世界基本上是一个复变函数关系，很少可以找到哪个关系是线性关系，因此，那种纯粹的理性决策模式对高校的实际决策意义不大，它忽视了环境的复杂性，纯粹的数学模型也许只能在理论上找到满意的答案。

2.事件的突发性。高校中的大部分事件是不会因为人为的安排而按时发生的，它们都是多种因素综合作用的结果，具有突发性和不确定性。例如:学生的打架事件、学生的意外伤害、教师的教学失误、急性传染病传播等等都是不可预期的，对于这类问题的处理和决策，如果按照一般的理性决策处理的话，往往是既没有考虑的时间又不会有什么实际的效果，而基于高校决策者经验的超理性决策，常常可以得到尽管不是最好但却令人满意的结果。

3.信息的缺失性。信息化的今天，各种信息纷繁芜杂、瞬息万变，高校决策者们也许永远处于信息缺失的地位，在决策过程中要收集到与决策状况完全有关的全部信息是不可能的。如果非要满足这个条件，那将意味着决策者永远会因信息缺失而无法进行决策。同时，任何一个决策者处理信息的能力也是有限的，不可能对信息作出最优化的处理与分析，在既缺乏信息又复杂多变的情况下，决策者无法作出一个具有普遍承认的绝对最佳决策。事实上，高校的决策者并不是在得到全部信息后再作决定，而常常是在了解了决策状况的基本信息后就作出相应的超理性决策。

4.时间的紧迫性。在高校管理中，决策者们即使有可能收集到解决某一个复杂问题的全部信息，也会由于时间的限制，而不得不在信息还没有收集齐全的时候，就被迫作出决策。而且，由于决策事件总是不断地变化发展，即使花很长时间得到了与决策相关的所有信息，找到所谓的最佳方案，也可能因为错过时效，原来的最佳方案也会变得毫无实际价值。例如:校内的意外骚乱，决策者一定是先控制事态，稳定学生的情绪，避免扩大化，然后再调查事发原因，找到有关责任人进行相应的处理，而不会是一味地去追求信息的准确和全面，以求得最佳方案。"

5.资源的有限性。随着高校规模的扩大，全国高校在校生人数比以前增加了近4倍，生师比失调，学校的资金、校舍、图书、用地等都严重不足，可控资源明显短缺，很多学校都在超负荷运行。在这种资源相对有限的情况下，高校决策的成本和代价就成为一个突出的矛盾，决策者一般不会因为节支问题而不惜代价的一直讨论下去，在关键时刻，会根据所能掌握的现有资源在最后的期限内做出相关决策，这个决策很可能是权宜的，但却是符合实际的，它可以解决高校的现实问题。

正是由于上述种种限制，在高校实际管理和决策中，决策者无法完全按照理性决策的程序和步骤进行决策，而不得不采取超理性的决策模式。

三、影响超理性决策的相关因素

尽管美国学者R. M.克朗指出“大量的证据表明，纯粹由有经验的领导者根据经验作出的决策也可以是高质量的政策行为，而且这种做法仍旧是世界上很多系统制定政策时的行为规范。然而超理性决策毕竟是基于决策者的经验，凭借其直觉和灵感作出的选择，因此它与决策者自身的素质有很大关系，并不是人人都可以作出正确的超理性决策。笔者认为下列因素将影响超理性决策的准确性:

1.全面的知识。事物之间的普遍联系性，决定了知识之间的相互关联性，高校决策者知识的多少对于形成超理性决策具有基础性作用，它直接影响决策的成败。作为高校的决策者要掌握各个方面的知识，不仅要懂得教育学和管理学的理论，还要学习政治、经济、哲学等方面的基础知识，了解中外历史、人文、地理，并对文学、艺术、体育等有广泛的兴趣和爱好。只有这样，才能视野开阔、观察敏锐、善于明辨是非，具有远见卓识。否则，对问题的有关知识一无所知或残缺不全，就不可能抓住事物的本质并作出准确的决策。

2.丰富的经验。经验是对事物感性认识的总结，是理论的直接来源。高校决策者丰富的实践经验对超理性决策具有很强的决定作用。当前高校都在寻求进一步发展的途径，机遇稍纵即逝，关键在于谁能把握住，而这时经验对于决策者就显得至关重要。决策者要善于总结以往成功的经验，吸取失败的教训，在实践中不断丰富自己的决策经验。那些从书本中学到的理论知识并不能完全涵盖现代社会复杂性的全部，实际决策中最忌教条主义、本本主义，什么都搞一刀切，决策要有针对性，必须具体问题具体分析。

3.综合能力。高校决策者越来越处于复杂而多变的决策环境中，高校决策在某种意义上是一个意见整合的过程，看准问题是一个方面，能否采取统一行动是问题的另一方面，这都需要决策者具有较强的综合能力，能对各种偶发、随机、不稳定事件迅速作出反应。高校决策者应具备战略思考能力、协调能力、研究能力、学习能力、应变能力、创造能力、组织能力等等。这些能力的综合运用，能使高校决策者统观全局、权衡利弊、兼听多谋、通达权变，说服不同意见者，并最终作出令人满意的决策。

4.创新的精神。今后高校间的竞争会更加激烈，每所高校能占有并控制的资源将逐渐减少，学校要想处于竞争的优势地位，就必须要有自己的强项和特色。高校决策者要能不被传统思维、习惯势力和环境压力所束缚，要有坚忍不拔的意志和决心，对认定的正确目标要百折不挠地去努力实现。高校决策者要有敢于创新，敢于开拓、敢为人先的精神，这样才能够在复杂多变的环境中抢先一步并开辟出新路径。那种等等看、慢慢来、随大流的保守思维永远也不会催生出超理性的决策，也就无法产生超常规、跨越式的发展与进步。

5.超凡的胆略。高校决策者在关键时刻要具有超凡的胆略，这是决策者经过长期实践而逐渐形成的一种品格。胆略不是鲁莽拍板，不是赤膊上阵，不是盲目冒进，而是一种高瞻远瞩的气魄。超理性决策能否进入执行阶段，执行中遇到的阻力和困难怎么解决，由谁来承担决策失误的责任等等一系列问题，都是对高校决策者胆略的考验。决策者要敢于当机立断、果断决策，要敢于承担责任、能够顶住压力开拓前进。否则，瞻前顾后，优柔寡断，当断不断，势必错过决策的最佳时机而贻误大事，痛失发展的机遇。

四、对超理性决策的评价

超理性决策作为一种非常规的特殊决策，在高校实际决策时经常使用，然而以往人们误把它当作是纯粹的经验决策或是非理性的决策，总是担心决策不够理性和科学。需要说明的是，超理性决策在一定意义上也是科学的决策。超理性决策的形成有自己固有的心理机制。超理性决策基于决策者的经验知识和直觉以及与其相关的直觉思维。现代医学已经证明:在人的五种官能外，还存在第六种感官及官能—直觉。“直觉是直接而瞬间的、未经意识思维和判断而发生的一种正在领会或知道的方式。直觉是在交感神经控制的内脏器官和脑神经控制的第二信号系统共同运行下实现的，它的形成类似一个“观察—感知—意会”的模式。每个人都在自觉不自觉地运用自己的直觉分析、判断与自己密切相关、确实知道它存在，却又无法清楚地表达的事物;而且人们常常依靠这种不能明确加以表达的、模糊的“感觉”来作出决定并付诸行动。因此，超理性决策并不是什么神秘莫测的东西，它是人未经有意识的逻辑思维而直接获得某种知识的方式，或者说是一种通过某种潜意识直接把握认识对象的思维活动。它是人们在认识过程中，头脑中原有的某些知识、经验和能力等在无意识的状态下，经过非逻辑推论而突然沟通时所产生的认识上的飞跃，它不仅是观察的结果，更是人脑在快速综合分析以往经验的感性认识上形成的综合判断。

我们强调超理性决策不是要排除其他行之有效的决策方法，更不是为某个领导者的独断专行找理论依据，笔者只是意在探讨超理性决策合理性的学术价值。事实上，没有什么万能的决策方法让决策者能一劳永逸地解决所有问题。高校决策者只有将理性分析的科学与超理性分析的艺术有机地结合起来，让理性的系统分析提供工具，超理性的分析提供智慧，才能在实际的决策活动中作出令人满意的决策。如果仅仅单凭一厢情愿的超理性分析就盲目地决策那也是不可取的。