试析转型期民办高校职员发展失衡与路径突破

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论文摘要：作为民营组织办学校的典型形式，民办高校在发展过程中不可避免地要计算收入与产出，而这种成本核算自然而然地影响到构成民办高校师资队伍，主体的专任教师和行政职员的职业发展和未来利益。事实上，民办高校专任教师与行政职员因职业本质差异而终致的职业命运并不相同，民办高校专任教师在职业发展过程中日积月累形成的专业技术能力使他们越来越具有不可替代性，势必引领其职业发展之路相对愈走愈宽。民办高校非领导行政职员随着年龄的增长和体能素质的衰退，在未能实现纵向或横向职级晋升的情况下，势必因循边际效应递减法则引发职业发展之路相对愈走愈窄。如何化解民办高校非领导行政职员职业发展的困境，需要对民办高校跨越发展过程中非领导行政职员职业发展出现的失衡和突破的路径展开研究。

论文关键词：民办高校；职员发展；双赢模型；转型期

2009年，宁波全年实现生产总值达4214.6亿元，人均GDP达10079美元，高等教育毛入学率达49％。相比之下，宁波等沿海城市大众化民办高等教育获得了长足发展。但对企业办学校的典型形式，厉以宁曾指出：“任何一个教育单位，不管它提供的是公共产品、准公共产品还是私人产品，都要计算收入与支出，都要实行经济核算，都要设法增加收入，减少支出”，而在以结构转换、机制转轨、利益调整和观念转变为标志的社会转型期，人们的行为方式、生活方式、心理结构、价值体系等各方面都会发生全面而深刻的革命性变革，这就更有必要对民办高校跨越发展过程中出现的失衡和突破的路径展开研究。

一、民办高校的性质定位——基于比较的视角

(一)体制机制的独特性——民办与民有的统合

民办高校由社会力量办学主体自筹经费、自主运营、自我所有、独立办学，较之公办高校，民办高校存有管理者、举办者、办学者三级主体，由社会力量投资，由董事会聘任党政领导，按办学成本收取学费，执行民营机制和董事会领导下的校长负责制，其管理体制总体呈现因循市场的动态化高频率改革趋势，与教育行政管理部门之间更多地体现为民间与官方的关系。

(二)法律地位的“私法人”性——历史与现实的契合

(三)人力成本的节俭性——灵活继承与转型嬗变的耦合

对于人力资源而言，首先，取得成本节俭，相对于公办高校阔斧裁减不适应发展需要人员的困难及纳新耗资的困惑而言，民办高校秉持民营机制，机构精简，实现了以较少投入完成任务的初衷。其次，维持成本节俭，相对于公办高校“学校办社会”的格局和沉重的路径依赖而言，民办高校自成立之日起就是轻装上阵。再次，开发成本节俭，相对于公办高校较稳定的人力投入与管理制度而言，民办高校人力资源管理尚停留于因人而异、因势而变阶段，开发成本呈现“拿来主义”的集约性特征。

(四)职业专业化的有限性——集约与粗放的结合

职员职业专业化是一个持续积累学科知识、稳步提高学科能力、长期增强学科素养的过程。民办高校职员的职业专业化呈现有限性的特质，在专业知识层面，相对于公办高校注重职员职外拓展和职内发展以把握学科前沿的制度化优势而言，民办高校缺乏粗放式发展阶段普通职员的制度保障，致使一些普通职员难以形成发展的持恒后劲。在学术权利层面，较之于公办高校交叉配置学术力量和对口管理部门而言，民办高校通过内外有别式的“擦边球”，推行简单“大部制”，客观上影响了职员的学术权利。

(五)薪酬机理的自营性——单层次与双层次的融合

相对而言，公办高校仍然是政府公共管理职能的一种延伸，高校中的管理干部，都可以在政府行政系列中找到相应的行政级别，高校中大多数职员的职业发展与待遇预期仍在可触范围。民办高校则较多地改单层次薪酬一体为双层次的实际薪酬与档案薪酬分离，举办方注重“讲真理”，忽视“讲道理”，往往主观动机“善”，客观效果“恶”，影响到薪酬制度的规范性和职员的满意度，也部分抵消了职员的职业幸福指数，客观上成为民办高校职员流失率高的一个重要原因。

二、民办高校职员发展失衡的表征——基于实证的视角

本文以民办高校除各级领导职务外的非领导行政职员为研究对象，并对浙江省宁波市两所民办高校的350位非领导行政职员进行了问卷调查，回收问卷314份，有效问卷306份。样本的基本情况包括： 其二，在学历职称层次方面，具有副高职称的有22人(占7.3％)，具有中级职称的有74人(占24.2％)，具有初级职称的有82人(占26.8％)；具有硕士学历的有26人(占8，5％)，具有本科学历的有172人(占56.2％)，其他108人(占35.3％)。 调查显示，民办高校职员发展失衡主要表现在两大方面：

(一)来自职员个人层面的失衡 第二，职员职业幸福指数低。费尔巴哈指出：“人所进行的任何一种意志活动，他的任何一种追求都是对幸福的追求。”调查显示，在生理幸福感上，有219人(占71.6％)表示自己处于亚健康状态；在心理幸福感上，有121人(占39.7％)表示对工作环境不满意；在情绪幸福感上，有96人(占31.40％)表示挫折感强；在精神幸福感上，有85人(占28.1％)选择“条件合适就跳槽”。 "

第三，职员权益保障欠缺。现行《教师法》第七条规定了教职员的六大权利，但现实保障尚较欠缺：一是职员民主参与学校管理的权利形同虚设，有144人(占47.3％)选择教代会代表被戴“官帽”的教职员占去大半；二是进修培训权利保障弱，有136人(占44.3％)表示自己没有获得有效的公共进修机会；三是晋级评优的知情权保障低，有109人(占35.7％)表示“不知道近年的考核情况”，有148人(占48.3％)认为学校对职员的评优晋升“不公平”或“很不公平”。

(二)源自学校组织层面的失衡 其次，人力资源管理契合于运行过程存在盲点瑕疵，主要表现在：一是人力资源管理在衔接学校目标与个人目标上不到位，导致学校实现战略规划的目标部分置空；二是人力资源管理强化聘任管理的统一性，忽视岗位差异和职员的多样性，阻碍了职员热忱的进发；三是人力资源管理未能视职员为“合作伙伴”，导致双方合意的履行效果大打折扣。调查显示，有110人(占36.1％)对“单位管理层的信任情况”呈逐步下降趋势，选择“老样子”的也有109人(占35.7％)。 最后，角色冲突契合于组织与个人势成必然，主要表现在：一是职员希望民主参政，学校希望集权治政，产生了职员参与管理的民主性与学校集权的专制性冲突；二是职员关注个人需求，学校关注事业目标，产生了职员需求的多样性与学校目标的单一性冲突；三是职员希望成为“主人翁”，学校注重合约管理，产生了学校“打工者”与职员“主人翁”的冲突，这种角色冲突影响了队伍的稳定性。以宁波H高校为例，2002年招聘的43名职员发展到2009年，仍在职在岗的只有15人，流失率高达65.1％。

三、民办高校与职员平衡发展双赢模型的构建——基于立体的视角

民办高校与其职员是对立统一体，二者相互依存，不可分割，基于此，本文提出五项对策，以突破原有模式，构建双方平衡发展的“双赢”模型。

(一)突出以人为本，构建战略人力资源管理系统

一方面，构建关键绩效的考评体系。邓小平认为“对真正有本事的人，在工资级别上可以破格提高，如果有些人长期拿不出成就来，可以调换工作岗位，待遇也可以适当降低”。而充分考虑知识分子的心理特点和实际情况，建构科学的考评体系更具长远性，为此，考评体系一要由主观性考评向客观公正性考评过渡，反映职员的真实绩效；二要由表象化考评向实质性考评过渡，遏制部分职员的急功近利行为；三要由静态考评向动态考评过渡，反映职员的过去、现在和未来；四要由片面、局部考评向全面、整体考评过渡，反映职员的发展趋势；五要由甄别型考评向甄别与引导并重型考评过渡，有效促进每一位职员的发展；六要由定性考评向定性与定量相结合的考评过渡，公正地评价职员；七要由一种方法向多种方法共存的考评过渡，避免“一刀切”和相互之间的盲目比照。

另一方面，构建业绩与能力相配的薪酬分配体系。教育部前部长周济强调：“光靠大道理是留不住人的，从实际出发，实事求是，还是少数人凭觉悟，多数人靠政策，靠待遇留人”，民办高校只有构建业绩与能力相匹配的薪酬分配体系，才能从“保证”和“提高”两个层面来满足职员的物质利益，为此，一要优绩优酬，通过灵活的机制使薪酬分配向作出突出贡献的一线职员倾斜，以吸引优秀人才加盟；二要分配合理，从纵横双向来考量薪酬差距，以留住人才；三要分配多元，使业绩与能力成为学校的“风向标”。

(二)促进合纵连横，搭建双擎联动的职员职业发展系统

其一，建立职员个人与学校组织的双向联动机制。职员既要准确评判自身优势劣势，并据此择定与之相匹配的发展方向，又要设定发展路线、在行政与专业双向上设计明确的目标与策略，还要主动进行过程评估，并据此调整与修正职业规划。民办高校既要借前车之鉴，努力促进职员个人目标与学校战略目标的匹配，又要构建科学的职业管理体系，引导职员向适合的方向发展。 "

其二，构建适应性职员职业发展战略模式。管子日：“执一不失，能君万物”，即只要目标不偏离，就可驾驭一切，职员要推进职业发展，一要“硬”，遵循“行业+职业+专业+技能”的纵线不偏离的原则，潜心经营，持之以恒，提升职业能力；二要“软”，紧随“能力+个性+资源”的横向变化，多方提升通用能力，形成竞争优势。

其三，建立职员职业倦怠有效缓解的对策体系。一方面，职员自身要强化使命感，业务精益求精，为后续的职业发展铺路谋垫，并内调情绪，外舒精神，自我预防职业倦怠。另一方面，学校要为职员的内在素质发展提供便利，为职员的外在晋升拓展提供机会，鼓励职员个人保持恰当期望值，并多渠道实现自我。

其四，建立协调学校改革价值取向与职员角色期待之间关系的融合机制。一要兼顾人事改革倾向的功利性与社会性价值；二要兼顾发展重点人才和稳定一般人才的导向；三要兼顾引进高端人才与用好原有人才的合宜；四要兼顾重点资源倾斜和一般资源保障的搭配。

(三)坚持点面结合，构筑职员职业规划评估与反馈系统

对于职员个人而言，一应把握环境条件的优势及发展变化的限制，评估和反馈自身职业发展机会的可能性，以确定奋斗投入的方向；二应测定自身在发展趋势中所处的位置，评估和反馈自身职业发展机会的大小，以确定奋斗投入的力度；三应进行阶段性自我检查与自我评定，评估和反馈其中的矛盾与问题，以形成制定职业目标一学习一实践一修正职业目标一再学习一再实践的良性循环”。

对于民办高校而言，制定统揽知识结构、协同发展、能力水平、发展潜力与职业前景等要素的科学职业规划评估指标体系是当务之急，以利于职员参照指标体系理性、全面、科学地评估自我。同时，民办高校还应在实践中尽可能地参与职员个人职业规划的评估过程，感受实际，检验学校政策的可行性，既及时帮助职员诊断职业规划存在的问题，寻找对策，又为进一步完善学校相关发展政策掌握第一手信息和数据，以利于进一步推进改革和发展。

(四)增强合作互信，开发可持续的心理契约系统

Levinson提出，心理契约是组织与员工之间隐含的、未公开说明的相互期望的总和，良好的心理契约能填补有形制度的空白，有利于民办高校与职员间的双赢。

其一，以动态管理为切入点来引导心理契合。在社会转型期，原有心理契约随时可能打破，为此，学校在职员入职前应实事求是传递真实信息，为双方建立良好心理契约奠定诚信基础；在职员入职早期应以情感互动翻新心理契约；在职员发展中期应努力搭建平台、铺设机会，使葆有的良好心理契约持续稳固。

其二，以人性化管理为支点来构筑心理契约。情感是良好心理契约维系的纽带，要破除“潜规则”，摒弃“小矮马配大鞍”的人力过度精简而挤占职员全部精力的思维定式，给职员的发展留出适当的时间空间。同时，构筑宽仁正态和风清气正的人际关系场；增强心灵互通，创造朴实纯洁的绿色生态圈；在伙伴关系的范围内与职员合作，增进职员心灵上的归依；“不作秀”地关心职员生活，以增进他们和学校之间的互诚互信。

其三，以参与决策为良方来巩固心理契约。尊重职员参与决策学校事务的权利，既能让职员体会到制度公平所带来的愉悦与满足，又能使职员与学校之间的心理契约更加稳固，还能消除职员与学校间的心理对立，使学校改革获得更广泛的群众基础。因此，畅通职员参与学校民主管理的渠道是巩固良性心理契约的良方。

其四，以创设优秀文化为辅助来渗透心理契约。优秀的组织文化既是心理契约的指向和核心，又是促成组织成员间理念和价值观趋同的一种无形力量。学校应倡导“校本文化”和“校训精神”，充分发挥优秀组织文化的作用，营建和谐家园，使职员感受到自己与学校水乳交融的密不可分关系，进而形成无坚不摧的凝聚力、向心力。

(五)加强依法治校，健全职员权益保障系统

其一，完善组织保障，明确职员权利保障的责任归属。政府作为社会公共事务的管理者与服务者，在保障民办高校职员权益上负有不可推卸的责任，应将民办高校办学纳入社会发展规划确保权利落实。民办高校自身应换位思考，推进管理的民主化，切实发挥工会、教代会的作用，保障职员权益。

其二，完善社会保障，促进职员权益保障的社会认同。民办高校职员有着与其他群体不同的特点，社会对其存有怀疑态度。故仅靠职员单方单向努力尚较薄弱，还需政策的完善、社会的理解、学校的重视等。新闻媒体应向社会宣传其先进事迹，不断促进社会的认同和接受，以促进职员权益保障社会化程度的提高。

其三，深化自我保障，提高职员权益保障的自我认知。一般来说，只有当每一个公民把神圣不可侵犯的基本发展权视为重要任务，并具有强烈的权利实现意识时，政府才会真正致力于保护权利，倘若公民视国家法律赋予的权利如虚设，路径依赖者就会更加肆无忌惮地侵害权益。因此，职员既要以“愚公移山”的精神坚持不懈地积淀能力和提增后劲，又要主动适应环境，在法律许可的范围内以适应性方法维护权益。 <>