集团公司财务管理初探

集团公司财务管理初探 集团公司财务管理初探 集团公司财务管理初探

[摘 要] 随着市场经济体制的完善和发展,已初步形成一批大型、特大型企业集团。如何强化集团公司的财务管理,促进企业 集团获取最大的经济效益,是企业领导者和财务工作者在新的经济形势下面临的新课题。本文从集团财务管理的特 征、模式、重点内容等方面进行全面阐述。

[关键词] 集团公司;财务管理;预算管理;资金管理

随着市场经济体制的完善和发展,我国企业通过重组、联合、并购等资本运作形式组建企业集团的行为不断增多,现已初步形成一批规模较大、实力较强的大型或特大型企业集团。其中有由原行政管理部门改制而成的松散型企业集团,也有以资本为纽带通过投资形成的母子公司体系,还有以业务为纽带通过相互参股形成的关联企业联盟。许多企业集团拥有全资、控股企业,涉及各类行业和经济类型,发挥了企业集团的资源优势、整合效应及规模效益。然而,在这些集团公司中,却普遍存在诸如规模效益不佳,重复投资,资金运营效率低等问题。因此,如何管理好企业集团、发展企业集团,是现阶段我国政府及企业集团的领导层所面临的重要课题,而财务管理问题又是研究和解决这一课题的重中之重。

一、集团公司财务管理的特征

1.集团公司的定义。在美国,集团公司只是一个商业术语,而非法律术语,一个集团公司可以是一种松散的,交叉持股的公司集合,美国的“集团公司”一般是控股公司。当我们谈到摩根斯坦利集团或花旗集团时,通常指所有公司在一个控股公司的结构之下,而不是说这些公司松散地、通过交叉持股而相互联系。

在我国,集团公司是市场经济发展的产物,集团公司亦称集团企业,是在商品经济高度发达、股份经济日趋普遍的条件下逐步产生与发展起来的。企业集团是企业联合的高级形态,是由若干个企业组成的多功能经营联合体。企业集团也称为母子公司,拥有若干公司的母公司作为集团公司,集团公司不但拥有子公司在财务上的控制权,而且拥有经营上的控制权,并对重要人员的任命和大政方针的确定拥有决定权。

2.集团公司财务管理的目标。根据现行企业财务管理的理论与实践,最具代表性财务管理目标主要有以下几种提法:⑴利润最大化;⑵资本利润率最大化;⑶每股市价最大化;⑷股东财富最大化;⑸企业价值最大化。

前四种提法包含的具体内容均有其片面性,没有充分体现企业整体价值,企业价值最大化是指通过企业财务上的合理经营,采用最优的财务政策,充分考虑货币的时间价值和风险与报酬的关系,在保证企业长期稳定发展的基础上使企业价值达到最大化。因此,集团总体价值最大化应成为集团公司的财务管理目标。

3.集团公司财务管理的特点。由于集团公司组织结构的特殊性,决定其财务管理有别于一般企业。其财务管理呈现以下特点:

(1)管理目标的双重性。集团公司既是股东授权的经营者,要最大限度地创造和实现“集团总体价值的最大化”;同时集团公司又是其子公司的投资者,还要指导和监督子公司实现“利润最大化”。

(2)产权关系的复杂化。企业集团通常采用产权经营组织。它不同于一般直接从事商品生产的企业,也不是简单的产品协作关系,或企业间的合作关系,而主要是通过控股形式,以产权关系为纽带的企业集团,而且不同的企业集团可以采取不同的持股方式,既有垂直持股方式,也有环状的相互持股(或交换股份)方式,还有环状持股与垂直持投混合的方式。由此导致集团内部的产权关系十分复杂。

(3)集团公司职能两分化。一个以产权关系为纽带的企业集团中,集团公司作为整个集团发展目标的制定与实施的组织者、指挥者,其职能不再仅仅局限于其自身简单的商品经营,它更重要的职能在于通过控股等多种方式,以股权关系为基础从事企业的资本经营和管理,推动其属下各子公司的商品经营,使整个企业集团能够作为一个有机整体有效地协调运营并迅速扩张,实现集团总价值最大化的目标。

(4)财务管理内容的决策化。从集团公司的发展战略、财务指标、审计监督以及人事管理等方面去影响和控制各成员企业的生产经营和资产经营;使集团公司在制定发展战略、调整结构、协调利益等方面发挥主导作用,成为集团公司投资、筹资等重大事项的决策中心。

(5)投资领域的多元化。企业集团可凭借其实力雄厚的主观条件,普遍采用多元化投资经营战略,注重产品的系列化和产业的多元化,通过进入市场经营的多种领域,在增强其竞争发展能力的同时,提高了抵御不同市场风险的能力,从而可以加速整个集团的资本扩张与资产的增值速度。

二、集团财务的集中管理模式构建

传统的集团财务管理是一个分散的管理流程,企业下属各子公司组织财务人员设立独立的会计账簿,进行会计核算,并在会计期末结账后向上级单位递送书面报表,企业最高管理层在会计期末经过合并报表,得出整个集团的经营状况。这种“分散”式的管理流程依据传统的四个会计假设——会计主体、会计分期、货币计量、持续经营,以反映单个会计主体的经营信息为中心,通过合并报表实现对整个集团经营情况的了解,除此在报表之外,对集团企业更为有价值的经营信息不能清楚地得到,降低了财务信息的完整性和价值。在这种模式下,只有到会计期末,各个会计主体结帐后才可得到有关子公司经营情况的报表,也才能汇总得出整个集团的经营情况和财务状况,而市场情况瞬息万变,要求集团总部随时做出决策,并实施必要的调整,这种滞后的信息很难对集团总部的决策起到有效的支持作用。

互联网技术的高速发展为数据信息的集中提供了可能,集中财务管理的思想开始出现,要求对传统的财务管理流程进行修订,由集团总部统一设立“一账式”会计帐簿,统一制定会计科目,人员权限、业务流程等,各子公司在上级公司规定的范围内增设会计科目、人员等,并基于互联网在异地独立录入数据,电子数据集中存储于集团总部数据库,并由集团统一结帐、编制会计报表。这种模式的改变实现了集团公司的会计集中核算,使集团公司能够实时查询与处理相关信息,实时生成合并报表和账务数据,并能实现跨账簿、跨企业和多维的数据统计和分析。实行财务管理信息化管理,使会计信息提供方式由传统的纸质数据、电算化初级软盘数据传递转变为网络页面数据,增强了会计信息的时效性和准确性,极大地提高了工作效率和集团公司的整体竞争力。

三、集团公司财务管理的几个重点问题

集团公司的财务机构担负着整个企业集团的筹资、投资、分配和运用的重任。为实现资产效益的最大化和资本结构的最优化,集团公司的财务管理应重点做好以下几个方面的工作。

(一)制定可行战略规划。战略管理就是指为实现目标而进行的规划和控制过程,包括确定战略目标,制定战略规划,实施战略部署和评价战略管理业绩等四个方面。一个企业能否顺利发展,在很大程度上取决于其发展战略的正确与否。集团公司应该从整个集团出发,在对国家产业政策、市场状况和内外环境进行充分研究的基础上,结合实际情况,制定出集团的宏观规划和长远战略规划目标,掌握好集团的发展方向,使各子公司都围绕集团的战略管理目标开展具体的生产经营活动,避免短期的经营行为。

(二)实施全面预算管理。实行全面预算管理,首先要树立全面财务预算的管理理念,建立全员、全额、全程的管理理念。“全员”是指预算过程的全员发动,层层分解;“全额”是指预算金额的总体性,不仅包括财务预算,还包括业务预算和资本预算;“全程”是指财务预算管理流程的全程化。 在企业集团内部实行全面预算管理,不仅可以提高管理的效率,优化资源配置,而且有利于明确母公司与子公司各自的责权利,实现集团的整体战略目标。为了搞好预算管理,应在集团公司董事会下设预算管理委员会,负责预算的编制、审定和组织实施及调整。在编制预算时,一般宜采用上下结合的方式,即首先由集团公司根据整个集团的发展战略提出预算目标,并将其进行分解下达给各子公司,然后,各子公司结合自身情况编制各自的预算草案,最后由预算管理委员会对各子公司的预算草案进行汇总和审核,并召集各子公司的经营者进行预算的协调与调整,最后由预算管理委员会审批通过。

在预算的执行过程中,集团的各级预算部门可通过建立严格的工作制度和实施适当的激励措施来保证各级预算目标的完成。若在预算的执行过程中出现需要调整的情况,则须经集团公司的预算管理委员会批准。预算管理委员会还应制定相应的标准来对各子公司的预算完成情况进行考核,并据以进行奖惩。上海宝钢集团和深圳华为集团已经在这方面进行了有益的探索,并且取得了较好的效果。

(三)强化集团资金管理。资金是企业的血液,它只有在充分有效的运动中才能体现其价值。健康的资金流对企业的生存和发展至关重要。企业的资金管理从编制资金计划开始,到对经营活动、筹资活动和投资活动的资金运作进行实时控制,以达到加速资金运转,降低资金风险的目的,因此,资金管理是企业财务管理的中心。资金的集中管理有多种实现方式,目前比较常见的是在集团公司内部设立资金结算中心或成立财务公司。无论是哪种方式,都具有以下功能:

1.资金融通功能。集团公司因其规模大、实力强、声誉好,在资金市场上具有较强的融资能力,在向银行借款时,企业集团采用集中借贷方式在资金市场上寻求资金,通常会取得较大优惠的条件,从而降低融资成本。从企业集团内部来说,由于所属企业众多,资金的需求、余缺也各不相同,在集团内部,将暂时闲置的资金可以优先调剂给那些需要借入资金的企业使用,不仅可以降低资金的使用成本,减少因分散管理而导致的现金沉淀,还可以提高集团公司的整体经济效益,增强集团的对外筹资能力。

2.会计结算功能。由于集团内各成员企业统一在财务公司或资金结算中心开户,这样就可以由财务公司或资金结算中心以一个户头对银行办理集团内各企业的资金结算业务。

3.内部监控功能。这种统一结算模式为各成员企业资金运作的合规性、安全性和效益性提供了保障,使集团公司能够有效地控制各成员企业的财务收支,及时掌握各下属企业的资金状况,便于及时调控。一般对于大额的资金支付,尤其是重要的生产经营性资产的购置和处置,各子公司重大的关联交易,集团公司应规定一定的审批权限,以避免巨额资金轻率付出而造成失误。集团公司还应对一些诸如对外投资、外汇买卖、境外付款、贷款担保和财产抵押等特殊业务作出规定,加以限制或明确审批权限,对所属子公司短期投资性质的理财活动(主要指证券类投资、基金类投资)等,集团公司也应作出相关明确规定。

(四)高度重视投资管理。企业集团应高度重视对长期投资的控制和管理,加强集团公司在投资