论应对反倾销的长虹行为剖析(1)论文

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翻新时间：2013-12-19

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论应对反倾销的长虹行为剖析(1)论文

论文论文摘要：长虹应对反倾销的国际化战略实践表明，中国企业没有准备一个好的跨国经营战略，缺乏跨国经营战略管理能力，匆忙走出去只能是一败涂地，更不能实现规避贸易壁垒的目的。由此案例反思中国企业在自由贸易条件下自我保护的反倾销对策及全球经营战略。

论文论文关键词：反倾销国际化经营行为分析中国企业多年饱受外国反倾销之苦，国内竞争更日益加剧，需要开拓新的市场，获得高新技术．推广品牌，建立新的分销渠道。中国企业加强对外直接投资的动因除了寻求新市场、高新技术和管理技能、避开国内激烈竞争、转移经营风险、获得产品资源、提高生产效率、获得海外资金等（IBM，2005；Keller and Zhou，200

3)之外．一个很重要的原因也是为了规避贸易壁垒，特别是对制造业企业来说．李钢(2000)调查的结论是中国制造业企业国际化经营的动机有：开拓海外市场f占47％)、海外的高利润率吸引(占17％)、避开国内激烈的竞争(占15％)、规避贸易壁垒(占12％)、提高国际竞争力(占9％)。国外有许多研究反倾销引致直接投资（Anti—dumping In—duced FDI)理论的相关成果．但都是基于对日本企业海外投资的定量分析，少有案例分析，国内有关研究也少有涉及企业规避反倾销的行为分析的成果。

这些研究都表明中国企业海外投资的确有规避贸易壁垒的目的．但在实践中中国企业走出去是否能取得了相应的效果?本文以管窥豹．从长虹应对反倾销的个案出发剖析中国企业应对反倾销的行为．总结其经验和教训．指出中国企业规避反倾销应注意的问题．并提供一种基于国际化战略的中国企业自我保护的反倾销对策研究新视角。 1993年墨西哥和欧盟、1996年阿根廷对中国生产的彩电相继反倾销后，1998年欧盟对华彩电反倾销复审长虹回应并不积极．2003年美国又对中国大彩电反倾销后．裁决结果是在所有中国彩电应诉企业中，长虹的倾销税率最高(24。

48％)。从表1来看．看．长虹的经济效益一直在剧烈波动．表现得非常不稳定．尤其是1999年后的经营业绩一直没有恢复到1998年的水平，表明长虹的经营业绩受到反倾销的影响很大，而且长虹国际化正是在1999年开始的，目的就是企图规避反倾销．可见长虹规避反倾销是失败的．那么长虹是采取什么措施来规避反倾销的呢?中国企业又可从中吸取什么教训呢?

一、长虹跨国经营的动因长虹于1998年开始进军海外市场，到2005年，长虹先后自在美洲、澳洲、东南亚、欧洲等设立子公司，在美国、法国、俄罗斯等20多个国家和地区开设商务中心，在印尼、澳大利亚和捷克建立了大型工业园。其跨国经营的动因在于： 1．规避贸易壁垒国际市场中的竞争对手频频采取反倾销削弱中国家电企业在国际市场中的竞争力．利用非关税壁垒阻止中国家电企业进入国际市场。

在发达国家．电视机不仅要有好的品质．更重要的是要有时尚美观的设计．如果仅靠劳动力成本优势而做不到本地化．中国彩电企业是无法在全球化背景下生存发展的。2000年，由于巨大的市场压力，国内7大彩电出口企业与欧盟达成了“价格承诺”下的“出口配额”协议，这7家中国彩电企业只获得了欧盟每年40万台的出口配额，还不足其彩电市场年销售量的2％。

同时，如果彩电企业向欧盟出口彩电的数量超过配额，则还是要被强行征收44．6％的反倾销税。此后，人民币升值又成为长虹的又一“变动壁垒”。

人民币升值可能导致中国产品竞争力的下降，最终导致其市场份额的萎缩。长虹将希望寄托在了海外设厂上面。

通过海外设厂，可以缩短海外贸易的账期，从而利用资金生产更多高附加值的产品，还可以根据汇率情况及时调整出口价格，特别是出口欧盟可以规避反倾销。 2．实力膨胀的自然选择从20世纪90年代中期开始，长虹彩电依靠多次大规模的价格战占据了相当大的市场份额，把自己塑造成为世界最大的彩电企业之一，树立了中国著名的长虹品牌，带头挤占了外资家电品牌在中国的市场，成为中国市场最具市场影响力的彩电品牌。

2003年，在进出口值、出口值200强排名中．长虹两项指标均居国内同行企业之首。实施跨国经营，是实力日益强大的长虹自然的选择。

通过对国内外市场及长虹自身的特点分析，长虹将自己战略定位定义为：“做一个消费类电子电器产品的全球主流供应商。”

3、应对国内外日益激烈的竞争和国际环境的变化的必然选择中国的家电产业日趋饱和，竞争相当激烈。一旦产品降价，为了能较多地销售产品，企业会扩大规模，这样不但降低了企业的利润，还给企业带来了过剩的生产能力，加大了企业风险。

长虹作出了新的战略调整，那就是走出国门，在世界范围内寻找新的市场，延长产品的生命周期。其新任CEO赵勇认为在产业形态方向，长虹面临市场压力；在产业价值链方向，面临技术压力；在产业商业模式方向，面临环境危机。

据此长虹发展战略和产业布局的应对之策是：在发展战略上，在产业形态方向，向信息家电靠拢，在这个方向的产品线拓展主要是通过资本运作方式实现：在产业价值链方向，建立核心技术平台，向关键部件制造和软件开发转移；在商业模式方向，从传统家电制造商向内容提供商和服务提供商转变。主要是与它们结成战略联盟。

在产业技术领域与微软、飞利浦、东芝、三洋等合作，在产业市场领域演绎了一系列结盟，力推C家庭计划，这标志着长虹的国际化战略逐渐改变中国家电单一产品出口的模式。从而进入一个成套产品和家庭生活方式解决方案双重出口的新阶段，这是中国家电企业转变出口增长方式的重要标志。

二、长虹规避反倾销的行为分析 1．国际化模式——贴牌和合营贴牌(OEM：TheOriginalEquipmentManufaeture1或合营(JV：Joint Venture)有利于与合作企业建立伙伴关系，如果应用得好，可以成为一种可资中国企业利用的手段，使中国企业及国际化进程加快，提高中国企业的国际竞争力。该战略是“引进来”的国际化模式，可使内向企业通过跨国公司许可、出口、或境外投资等与合作伙伴建立一种内在稳定的、经营和运作的关系，也达到“走出去”国际化战略的目的。

特别适用于利用跨国公司的国际品牌来发挥中国企业的成本优势，保持现有产品特色。获得规模经济效益和良好的市场声誉。

通过合营也可以实现中国企业“以市场换技术”，通过技术伙伴可以提高中国企业获得具有核心竞争力的技术，这在中国对外开放吸引外资中最为明显。此外，合营可以使中国企业更接近合作伙伴的国际销售网络，在生产、分销，甚至于在国际竞争标准和技术许可等方面都可以为中国企业提供有效的渠道。

长虹国际化始于1998年。为加快拓展海外市场，长虹进入国际市场采用的是OEM方式，与国际著名大公司和贸易机构合作进行贴牌生产。

不仅在进入欧、美、13等发达国家市场时采用代理和贴牌方式，在进入难度较低的发展中国家市场时也仍然采用销售渠道或代理。长虹认为中国生产的加工产品与国际品牌跨国公司产品的差距主要在产品知名度。

为此，长虹实行“优势产品重点投向特定区域市场”，将整机产品重点放在印度尼西亚、澳大利亚、北美、东欧等市场，在土耳其、墨西哥和巴西等实现本土化生产。大大降低了市场的进入成本，加快了进入速度。

同时，长虹通过采取品牌运营和对海外市场营销方案的策略性调整，拓展中东市场取得较大进展，出口黎巴嫩的产品数量大幅度增长。2001年7月l6日，长虹与美国的APEX公司开始合作，将生产的电视产品贴上APEX的品牌，以赊销的方式卖给APEX，APEX再负责将产品销往沃尔玛和Best Buy等大卖场。

在货款的结算方式上，长虹、APEX和Hanmi银行签订一个三方协议，长虹负责发货给APEX，APEX负责销售，Hanmi银行负责向零售商回收货款。这个安排似乎可以保证长虹货款的收回。

然而正是这个协议让长虹吃尽苦头，到了2003年l2月31日，APEX欠长虹1年内应收账款扩大到44．4亿元。长虹在美国市场的销售业务交由代理商APEX，企图利用其销售渠道和品牌．但长虹没有很好的应收账款风险控制体系和出口信用风险管理体系，处于被动，丧失了在美国市场的主动权。

2．市场进入策略——不同的模式进入不同的市场在开拓海外市场上，长虹采取在国内市场成功的经验．向特定的区域市场重点投入长虹的优势产品，做到突出重点、逐步扩散、全球经营。如将整机产品重点放在印尼、澳大利亚、北美、东欧等国家和地区；将空调、电池、视听类产品重点放在独联体、印度尼西亚、印度等；将电子新品放在土耳其、墨西哥、欧洲等市场。

在印尼、俄罗斯建厂后，长虹还在土耳其、墨西哥、巴西等实现本土化生产。在出口方式上，长虹一方面依靠自身的力量努力扩大出口，另一方面还与知名的跨国集团开展广泛的合作，利用对方成熟的全球化营销络、品牌与经验，扩大出口量，尽可能地释放生产力。

长虹已与日本松岩、三井物产、美国通用、荷兰飞利浦等签定了出口代理协议。此外，长虹还积极开展OEM出口业务，通过OEM熟悉国际产品市场。

2000年9月，印尼“长虹先锋电器有限公司”正式投产。长虹与俄罗斯政府签订协议，不仅出口整机，与此同时，还向远东电子厂输出资金、技术和品牌，生产彩电、空调等家用电器。

土耳其最大的彩电制造商VESTEL主动找到长虹，要求与长虹合资。意大利和瑞典的大公司纷纷要求代理长虹彩电、卫星接收机、机顶盒在欧洲的销售，并要求进行OEM业务。

运用组合方式进入美国市场。在背投彩电上，长虹利用它是世界第四位彩电生产商的知名度和变频加逐行扫描的技术领先优势，直接出口美国，夺取高端市场。

在空调上，长虹采用按经销商要求订做的方式，在家用小型中央空调、商务空调上展开Business to Business交易方式。在如DVD播放机之类的激光视听产品上，由于自身品牌要交高昂DB、DTS等技术标准的专利使用费，就与美国品牌合作，开展贴牌加工，赚取加工费。

澳大利亚是长虹的主攻市场之一，该国四大连锁店之一的HARRIS对长虹一直表示出很深的感情．2001年起，在半年时间内，长虹就进入了该连锁店，从而跨人澳大利亚彩电销售主渠道。在2002年悉尼奥运会期间，由于中国体育代表团勇夺28枚金牌闯入世界体育强国第一集团的的优异表现，长虹在澳大利亚彩电市场份额更是上升到20％．与索尼、松下形成三分格局。

3．产品策略——多元化经营长虹长期专注于彩电业务，1992年，长虹在全国同行业中率先突破彩电生产百万台大关，为了规避反倾销等贸易壁垒，长虹在上世纪末开始实施多元化经营，先是进入空调，针对印尼对超出用电额度的家庭收取高额的电费的规定，长虹推出半匹马力的空调。空调推出当月就销售了2000台，到了2011年，达到了l3万多台。

后是进入房地产领域和等离子电视领域，又与微软合作开始进入计算机领域。长虹加速推进企业国际化品牌、国际化经营和国际化市场的进程，其产业结构调整是关键的“内驱力”。

长虹决定在产业价值链方向，从整机制造切人上游的关键部品和软件。在产业形态方向，切入IT、通讯等领域，加速发展信息家电。

在产业商业模式方向，从整机提供发展到服务提供。目前，长虹构建起三大核心技术能力，即以虹微公司为主体的IC芯片设计能力、以长虹国家级技术中心为主体的嵌入式软件设计能力和以长虹创新设计中心为主体的工业设计能力。

4．技术创新策略一紧随市场而不是创造市场 20世纪90年代，长虹的高速发展与产品的创新关系不大。近年来，长虹建立起开放式自主创新体系，提升自主研发能力，在应用技术创新领域取得多项成果。

2001年5月，集精显技术和背投影电视技术于一体的长虹精显背投彩电问世，7月，生产出具有世界水平的第三代长虹”精显王”背投彩电，2002年又推出第四代75赫兹逐行扫描精显背投。与此同时，长虹还推出自主研发的金锐、银锐系列蓝色芯片电视，DVD数字纯平彩电，30英寸超大屏幕液晶电视等高科技含量、高附加值的全新产品，从而实现了产销量中国第

一、全球第二。但这主要是在模拟电视领域。

而早在上世纪未，国际市场已开始实现模拟电视向数字电视转移。1996年最后一家美国本土彩电厂家被韩国吞并后便退出了模拟电视的生产。

但同时却制定了将视听产品从现在的模拟技术过渡到全数字技术的庞大计划，1997年美国联邦通信委员会(VCC)公布了美国于2006年完成从模拟电视向数字电视过渡的时间表。与此同时，美国市场也对数字电视产生了巨大的需求，美国电子协会曾预计数字电视的销量2006年为1080万台。

面对美国市场对数字电视的需求，日本、欧洲、韩国等彩电企业纷纷开始大力发展数字电视并向美同市场出口。与之形成鲜明对比的是，中国出口到美国市场的产品基本上都是模拟彩电而极少数字彩电。

然而，恰恰就是这些不入美国彩电市场主流的中国模拟电视，却迎来了美国彩电产业要求反倾销的结局。长虹直到2002年还在扩大模拟彩电的规模，2011年以前的彩电仍以模拟电视为主。

面对国际市场彩电产品结构变化，长虹的产品与国际市场不相适应，面对2o05年后的国际主流的平板电视，长虹已基本失去话语权。 5．价格策略——从国内到海外市场都低价早在1989年，长虹就通过降价手段获得了市场利益并迅速地发展．1996年再次率先降价，奠定了长虹在国内彩电行业的领导者地位，在此后多次爆发的彩电价格战中，长虹基本上都是领导者或怂恿者，结果是导致企业及行业利润下降，研究开发投入普遍偏低，彩电相关的核心技术依然掌握在欧美、日本等少数国家手中，影响了中国企业由模拟彩电向数字彩电升级与创新的能力，拉开了中国彩电与世界发展主流的距离。

值得注意的是，长虹在1996年前出口都不大。随着国内市场彩电价格战的日益激烈，争夺国际市场份额便逐渐成为中国彩电企业的救命稻草，但出1：3并没有使企业效益明显改善在遭到反倾销后，彩电企业并未反思自己的低价营销行为，而是以转移产品出1：3的目标市场、改变出口产品类别等作为应对策略，终于陷入回应反倾销调查的恶性循环。

在国际市场上，长虹也依然采取低价竞争，典型的短期战略。美国对华彩电反倾销案前，中国出口美国市场的彩电主要是长虹的APEX和厦华的ADVENT，但厦华出1：3不及长虹的1／10，而中国彩电总出口在美国市场中的份额1996～2000年间只增长了1个百分点，但从2001年开始，长虹产品出1：3美国，当年中国产品在美国市场中的份额就上升到3.3％，到2003年迅速上升到12．5％，2006年进一步上升到27．6％，美国反倾销未能阻止中国彩电的出口，制约的是只是长虹和TCL(反倾销税率最高)，长虹出口急剧下降，2011年对美出口只有1．3亿美元，现已基本退出美国市场。

三、长虹规避反倾销行为的思考 1．缺乏长远的战略规划长虹一直“以产业报国、民族昌盛为己任”，是中国彩电企业的领导者，却一直缺乏成长为跨国公司的经营战略。多年来一直在本国市场经营，直到中国市场无法拓展的时候才匆忙走出去，压根就没有成为跨国公司的长远规划!先是在品牌推广方面策略错误，选择OEM方式而不是推广自有品牌，对于已经成为中国著名品牌的长虹来说不仅是短视行为，更是错误的行为：其次在走出去时没有作好防范国际市场风险的准备，结果被APEX公司骗得一无所有：三是“走出去”没有一个设计好的本土化战略，在具体如何走出去的策略和途径方面也没有通盘考虑，显得十分仓促，总想一步跨出去就实现国际化。

结果到目前为止仍没有实现自己的战略目标：“做一个消费类电子电器产品的全球主流供应商。” 2．出口信用风险管理不当造成四川长虹巨亏是因为APEX公司信用差，企业无法收回货款。

APEX公司的掌舵人季龙粉因拖欠国内数家电器公司货款，早已声名狼藉。而四川长虹为了实现其海外战略，提高销售额打开美国市场，选择了与APEX合作，结果是“只卖货不收钱”。

如果四川长虹在赊销以前考虑到应收账款的风险，加强对应收账款的管理，如何又能造成今天这种巨亏的局面?因此，在选择国际合作伙伴时．中国企业一定要制定严格的赊销信用政策和完善的国际应收账款管理措施。对进口企业获取赊销的资格、赊销的额度和期限应有明确的规定，在实施过程中应有正确的操作程序。

要加强对进口商的资信调查。对进口商的资信调查不仅要了解其财务状况、资金实力，更要尽可能地去全面了解过去的履约状况。

要逐步建立由企业自己控制的国际销售渠道。长虹回收应收账款的失败，重要原因是长虹过度依赖APEX这一渠道。

因此．要建立一套处理国际应收账款风险的应急机制。如果进口商不能按时支付欠款，公司应当迅速采取强有力的回应措施。

例如，尽快弄清货款不能回收的原因和相关当事人的责任，准备有关的证据，向有关责任方索要赔付。 3．技术没有同步中国彩电企业在数字彩电技术方面的起步与国际水平差距不大，但如今这个差距已经被大大地拉开。

究其原因在于中国彩电企业过分地关注了模拟彩电的国内市场占有率，而没有能够及时将这种创新能力升级为数字彩电的产业竞争优势。长虹不断推出新产品．但并没有拉开同行产品的差异化程度。

进入21世纪后，长虹以数量领先而不是以品牌领先，梦想成为世界彩电大王，不仅使长虹失去彩电产品结构由模拟电视向数字化电视转变的良机进而让自主创新活动偏离国际彩电发展的主流．更是得不偿失。因此，企业自主创新必须与国际市场需求和国际技术主流和产品结构升级相适应。

4．价格战不能长期使用特别是在当前国际保护主义日益严重的时代，对行业领导者来说．价格战只能伤到自己。长虹过分追求市场分额的营销战略，在本质上是竞争者导向战略，使企业表现出过多的反应模式，导致企业不能执行顾客导向战略，而是根据其竞争者行为来确定自己的行动。

而以顾客为中心的公司，应能更好地辨别新机会，建立具有长远意义的战略方案。通过观察顾客需求的变化，在资源和目标允许的情况下．决定何种顾客群和何种新出现的需求才是企业最重要的服务对象。

5．品牌国际化程度低作为中国著名品牌，长虹不使用自己的品牌．而是使用APEX品牌进入美国市场，是长虹战略的最大失误。尽管长虹品牌在国内市场知名度高．但它不是国际化品牌，依靠价格战和OEM的方法进入国际市场，不能提升长虹的国际影响力，无法树立长虹的国际品牌形象。