格力VS国美：两种渠道模式的对垒

一 “格力模式”再遭质疑

格力作为空调行业的“另类”，多年来以其独有“格力模式”而特立独行，为此其所受到的行业内的不同方面、不同动机的指责也从未停止过。所谓“格力模式”无非是指两点：一是品牌上的专业化模式，一是渠道上的区域销售公司模式。前两年业内对于“格力模式”的指责主要集中在其品牌上的专业化模式，而格力则以事实证明了所谓“一篮子鸡蛋”的指责完全是一种 理论 上的歪曲。专业化和“一篮子鸡蛋”完全不是一回事，相反，品牌上的专业化恰能体现格力是要在空调这个行业做长期战略经营的计划，而不是像部分小品牌出于一时的行业厚利的吸引而做短期投机式的介入。

品牌上专业化是格力能够做到行业老大的主要原动因素之一，而部分小品牌被行业洗牌相继“洗掉”的主要原因可能正在于缺乏格力的这种长期战略经营的精神。格力成功的事实摆在眼前，现在好象也没有几个人再质疑格力的品牌上专业化模式了，但是格力的“特力独行”似乎总让同行和业内的部分人士感到不舒服。

自“格力国美事件”随着3月9日国内家电连锁老大国美电器向各地分公司下发了一份“关于清理格力空调库存的紧急通知”而全面爆发以来，行业媒体以及众多业内人士对此事件予以充分的关注和热烈的讨论。随着讨论的逐渐深入，讨论的焦点也越来越集中在格力的“区域性销售公司”营销模式上来。而且，行业舆论也主要是倾向于格力的这一营销模式的陈旧以及格力在此事件中的不利地位。

帕累咨询的罗清启先生在格力国美事件爆发后及时撰文称：“国美格力大掰手腕：格力必败无疑”。此文在《 中国 营销传播网》发出不到一天时间点击率已达2000多人次，足见大家对于此次事件的关注程度之强烈。但可能也正是因为此文在事件刚爆发即在业内宣布“格力必败”的定论，至今舆论界仍然先入为主式的偏向于这一定论， 目前 笔者在网上还未曾发现一篇持不同观点的文章。对于罗先生的“格力必败无疑”的定论我认为下太早太仓促，但对于文中一开始就把此次事件讨论的焦点深入并集中到格力的渠道模式上来，我认为还是十分值得肯定的。

格力国美事件所折射的本质，与其说是在新时期的厂商关系 问题 上，不如说是在区域性销售公司模式和大型家电连锁模式的矛盾上。格力与国美的较量，反映的是两种渠道模式的对垒。

二 家电连锁大行其道，格力渠道模式已经陈旧？

自90年代中期中国空调市场告别“短缺 经济 ” 时代 而进入“过剩经济”时代以来，民营经济性质的家电连锁开始异军突起。业内人士甚至预测说，以拥有庞大营销渠道为特征的大型家电连锁店将成为未来家电营销的主要渠道。国美方面一直称：大型家电连锁通过直接向厂家进货和规模采购从而可以把节约的成本返让给消费者，使消费者从中收益。毫无疑问，从渠道模式来看，家电连锁与传统经销商相比的确具有更大的优越性，这也正是国美、苏宁等家电连锁这些年来大行其道的根本原因。

既然家电连锁模式已是大势所趋，那么格力的区域性销售公司模式显然已经是陈旧的了，格力此次与国美闹翻，彻底与国美断绝往来，按照前面的逻辑来推论，格力的举措显然是逆势而行，那么失败 自然 是必然的了。很完美的推论，逻辑上几乎无懈可击。但细心的人肯定会发现这个简单的理论推理是建立在一级市场的这个大前提下的，由此所推导出的结论也只适用于一级市场的情况下。

但我们必须注意的是：中国的市场情况是复杂多样的。就空调市场来说，除了一级市场还有二级市场、三级市场等等。适合于一级市场渠道模式并不一定适合于

二、三级市场。家电连锁这种渠道模式适合于人口与经济相对集中的中心城市，但对于人口与经济相对并不集中的小城镇或者 农村 来说，这种家电连锁的渠道模式就不再适用了。事实上我们也看到国美、苏宁等家电连锁巨头目前也仅仅是在一级市场上扩张开店，远没有涉足

二、三级市场。这并非因为这些家电连锁巨头对

二、三级市场不感兴趣，而是因为它们在那里“水土不服”。国美宝鸡受挫就是一个很有力的证据。待到国美等连锁 企业 在全国的一级城市铺完自己的 网络 ，渠道的战争将从大城市转移到

二、三级市场，但以国美为代表的大型家电连锁能否能在

二、三级市场的争夺战中取胜？我对此并不持乐观态度。

所以，家电连锁大行其道从而得到格力模式已经陈旧的结论只有在一级市场的前提下才能成立，而在

二、三级市场中，既不存在家电连锁大行其道，也不存在格力模式已经陈旧的说法。

本刊（《空调销售》）在03年的《空调市场年度报告》显示：

二、三级市场扎实的市场基础是格力决胜终端的法宝，

二、三级市场对于格力的信赖与支持度让很多主流品牌艳羡；稳定的销售 网络 是格力在区域市场良性 发展 的重要保障，区域销售公司模式的最大优势在于其通过合理的厂商利益分配，最大限度地取得了区域市场大户的支持，迎合了区域市场内部集体和个人的利益取向，从而奠定了格力在专业经销层面的优势地位。格力在2003年依然保持着强劲的增长势头，而这些都是在其独具特色的区域销售公司模式指引下取得的。

在03年以至以前年度，格力在中心城市的网络渠道和销售额都是排在其它品牌的后面。就全国范围内格力与国美的合作来说，格力在国美的销售额只能占到其总量的1%，而在湖北等省份，格力与国美甚至根本没有合作，但格力依然能够以高出行业平均水平的增长比例稳坐空调行业的老大的位子。因此可以明确地说：格力的重心完全不在一级市场。既然格力的重心不在一级市场，那么一级市场的变故不管有多大总还不至于威胁到格力的命运。

罗清启先生说：“我们在未来的某一天回望这场战争的时候，我们会发现，战争的真正角色是格力与新连锁的矛盾，而不是与国美的矛盾，我们也不要认为格力不与国美合作而转向了苏宁，格力就赢了，国美就输了。输赢的标志是看格力跟不跟新连锁合作，而不是跟不跟国美或者苏宁合作”。按照罗先生的意思，只要格力最终与新连锁合作了，那它肯定就是败了。

就

二、三级市场来说，格力当然不会存在与新连锁合作的情况，因为新连锁自身在

二、三级市场还不存在；就一级市场来说，即使格力与新连锁合作了，难道这就能说明格力败了？不要忘了，格力的重心并不在一级市场，即使格力在一级市场与新连锁合作了，也只是作为其主要渠道的一个附属，因而并不会改变其固有的区域销售公司模式。既然其固有的区域性销售公司模式没有改变，怎么说格力败了呢？

就空调行业来说，一级市场的饱和度是远远高于

二、三级市场的，而事实上 中国 的空调业 目前 也正是在由一级市场向

二、三级市场拓展，

二、三级市场的巨大潜力是业内共知的。基于这样的客观事实，我认为“格力模式”不但不会很快地退出 历史 舞台，相反，这种模式在

二、三级市场（也将成为空调业的主导市场）还有可能成为主角。