建安企业工程成本控制

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【摘要】为了保证项目顺利完工，达成质量任务并获得最大的经济效益，建安企业就要做好工程成本控制工作。由于市场的波动性，施工的复杂性等多方面的因素，成本难以精确控制。本文将分析建安企业工程成本的影响因素，进一步探讨如何有效的做好成本控制工作。

【关键词】建安企业 工程成本 控制探讨。

一、事前预测分析。

制定科学的施工计划。建安企业在工程建设中，要想对工程成本实现有效的控制，就要制定出科学的施工计划。建安企业应根据自身资源和能力，制订周密的施工方案、施工计划。例如，选择施工机械器具、安排施工顺序、确定施工工艺、组织流水施工等。而且施工工期的延长，可会造成施工成本的增加。因此，一份切实可行的施工计划就显得十分重要，是保证工程能否顺利完成，利润目标能否顺利达成的基础，也是降低成本的关键。建安企业的施工计划应同时具备科学性和可行性，不仅要在施工中发挥科学有效的指导作用，而且要实现经济与技术相结合，利用先进的技术来获取丰厚的经济利润。

二、加强施工过程中的控制管理。

1、增强成本控制意识。建安企业中，上到项目管理人员，下到每一位建筑工人都应树立成本控制意识。由于各工程项目在实际操作中分散于不同的施工区域，而企业管理层属于利润中心，而非成本中心，难以对工程成本进行直接控制。对工程而言，又受到工期超期罚款等合同条款的限制，对工期成本和项目盈亏往往容易忽视。工期的延长势必造成工期成本，也就是为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用的显著增加。工期目标作为工程项目管理的三大主要目标之一，是建安企业能否按合同工期完成，取得良好信誉的关键。

2、强抓材料的采买、使用和管理。在施工全过程中，建安企业的材料费，往往占到施工总成本的60%左右。建安企业要想控制施工的总成本，在材料的使用和管理上必须引起高度的重视，加强管理，尽可能的减少施工过程中不必要的耗损。同时，材料的采买也是成本控制的关键。目前大部分的单位，将材料的采买权，归属职能部门所有。这种方式在很大程度上减轻项目部的施工负担和施工压力。为使职能部门充分发挥作用，进一步降低材料成本，使工程在低成本投入的情况下高质量的完工，还应该具体细分责任，在“节流”上下功夫。在严格执行材料消耗定额的同时，要坚持节约，余料回收，废物利用。

2.1做好材料采购前的基础工作。工程开工之前，建安企业的项目负责人必须认真的考察工程设计图纸，再根据工程的具体情况确定材料的实际需求量，做出材料的申请计划，同时申请计划应做到精准无误。材料的申请计划在审核后交由材料采购部门采买。在采买之前，材料采购部门还应对市场价格进行调查比较。材料采买人员所购买的原材料的价格，不得高于采购部门的调研价格。对于大型建安企业中需求量大的原材料，可以以招标的形式比较各个供应商的质量、价格。

对于不适合招标的，也可在公司的例会中公开对材料采购情况。对于用量比较大的钢材、石料、木材分别汇报不同厂家的价格，比较质量和业界口碑，公开厂家的联系方式，以增加监督力度，提高透明度，保证做到“货比三家”优质低价的购买原材料。

2.2施工现场加强材料量的管理。物资消耗，特别是对钢材、木材、砂石料等要严格按照定额供应，实行限额领取。安排专人监管、严格管理。对于材料操作消耗特别大的工序，由项目经理部直接负责。在具体的施工过程中，可以按照不同工序，细分施工过。在工序开始前，由工长、材料员分配大型材料使用的数量，过程中若发现材料数量不足，材料员申报项目经理并说明材料用数量不足的原因。当每一阶段的工程结束后，应该由材料员清点、汇报材料的使用和剩余情况，分析材料消耗尤其是超耗的原因，并与经济挂钩，予以适当的奖惩。

2、加强人工费用管理。严格承包队的选择和管理，在工人环节上加强控制。随着工人工资费用的不断攀升，努力降低劳务成本，也是降低工程总成本的主要措施之一。要选择有资质的承包队伍，其生产能力的高低与工人劳务费用的高低，直接影响整个工程的质量与成本。

因此，必须选择一支具有高性价比的施工队伍。在确定施工队伍之后，要根据设计图纸和工程预算，签订责任明确的用工合同。在施工过程中，严格定员、劳动定额，对出勤率，加班加点等问题严格审查控制，并及时发现和解决人员安排的不合理，派工的不恰当，严格按照合同进行监督、管理。

3、加强机械设备的管理。根据工程的实际需求，充分发挥机械设备的效能。施工的过程中，合理安排使用机械的施工段落，以期提高机械利用率，减少机械成本。并定期做好机械的养护工作，对于不再使用的机械，及时报停，提高机械完好率，为工程整体进度提供保证。与此同时，建安公司可以根据自身的机械设备资源，建立一个内部设备租赁市场，以代替无偿使用。以此提高工程项目成本的真实性和设备的利用率。此外，对于施工现场暂时不需要使用的机械设备，还可对外租赁，增加机械的利用率的同时增加公司的收入，实现企业利润的最大化。

三、工程后期的成本回收。

工程后期的成本回收是工程的最后一步，但鉴于市场目前的情况，成本回收必须引起足够的重视，要严格按照事先签订的合同追款，健全竣工结算，保证款项回收。竣工决算是成本管理的最终结果，也是企业能否真正实现盈利的关键所在。保证款项回收是企业为最终应获得的劳动成果，也是企业价值的体现，因此，应做好以下工作：

1、程技术资料的收集、整理、汇总、归档。在工程的施工过程中就应做好工程技术资料的收集、整理、汇总和存档工作，以确保工程竣工时技术资料的完整性、可靠性。而技术资料是否齐全、将影响工程的竣工决算，影响成本的回收。在竣工决算的阶段，项目部应将有关决算的资料提交预算部门，对中标预算、材料实耗、人工费用等进行比较、分析、查缺、补漏，以确保工程竣工决算的正确性、精确性和完整性。

在法定时间内，项目部应派专人将决算书送于甲方，为了避免不必要的麻烦，和企业的正规化，根据距离的远近可以在送达方式上可以采用以下方法：一是可用邮局的特快专递送达，保留单据，这样具有较高的证据效力。二是派专人送达，直接送与有关负责人员签收。以防甲方拖欠款项。

2、分析总结，反馈考核。在工程竣工决算之后，由项目部编制出详细的结算资料、成本资料交由公司，公司预结算部门对于项目部应进行结算资料的审核，公司财务的部门对该工程的成本资料进行严格审核。由公司审计部门对该工程的盈亏情况做出详细审查，对该工程盈亏做出认定，和内部审计报告，并结合预算，财务部门的分析以及相关经济效益指标，对有关人员进行奖惩，并报于公司领导及主管部门领导审批。

3、加强应收款项的管理。在工程竣工后，要及时进行结算，明确双方债权、债务关系。项目部要专人负责与开发商联系，力争尽快收回资金，对于不能在短期内清算偿还债务的甲方，应通过协商签订还款计划协议，同时明确还款的时间和违约责任等，以增强对债务方的约束力。若甲方有意拖延款项的归还，应该争取公司领导支持，收集施工过程的证据，在必要的时候，果断采取法律诉讼手段来维护公司经济利益。

总之，在建安企业的成本控制上，做好各方面的“节流”，是利润最大化的关键。各个环节都应尽可能的制度化、规范化，建立健全现代化的企业制度，科学管理、严格审查。这样建安企业才能有效的进行工程成本控制，最大程度的提高企业的经济效益。

参考文献：

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[2]吴尉;浅谈建安企业工程项目成本核算问题[J].安装，2007，(09)：18-20。

[3]杨宏钰;建安企业工程项目成本管理与控制[J].福建建筑，2009，(11)：129-130。

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