探析企业人才流失现状及对策

摘要：人力资源流动是一种正常现象。但是，当企业出现离职高峰或员工出现不良情绪离职苗头时，其破坏力不言而喻。员工离职给企业管理带来的消极影响，从生产力的下降，到寻人顶替离职者导致的费用，不一而足。因此，提前洞察员工的离职倾向，了解造成员工离职的真正原因，预测员工离职状况，探析企业人才流失现状及对策，则成为企业在激烈竞争中成长发展的关键。

关键词： 人力资源 人才流失 企业管理

每年的7月份大批的毕业生如新鲜血液流入企业，而到了春节前后大量的人员则离职而去。不对称的离职，让许多企业为之困惑，员工为什么离职？他们对什么不满？问题出在哪里？企业HR如何过冬？

每个企业都有过人才流失的情况，即使薪水不错也无法避免员工离职的情况比比皆是。众所周知，目前因社会的整体浮躁，造成了企业的流动率一年比一年高，而且离职就像瘟疫一样，极易传播。员工离职给企业带来的消极影响，从高效率员工的流失和生产力的下降，到寻人顶替离职者导致的费用，不一而足。因此，提前洞察员工的离职倾向，让这些问题浮出水面，了解造成员工离职的真正原因，预测员工离职状况，探析企业人才流失现状及对策，则成为企业在激烈竞争中成长发展的关键。

1.人才流失的原因

离职并不是员工对企业不满的开始阶段，而是激化阶段。也就是说员工离职之前已经对公司不满已久，他们先是厌倦，然后不快乐，不满意，抱怨，最后忍无可忍，这是经过长期的心理斗争才做出的理性判断，而不是一时的头脑发热，他们要权衡利弊，考虑得失，考虑生活所需等各个方面。即使再有不满，平时腹诽千万遍，但是真到了辞职那一日，往往宁愿说点冠冕堂皇的感激之词，也不愿将离职的真正原因及肺腑之言倾吐。作为企业管理者，在面对员工突然离职时，要敢于自我反省，换个思维角度，去探究到底是哪些原因没能满足员工的核心诉求，只有这样才能揭开员工离职的内幕，减少不必要的人才流失。

1.1从在职时间长短角度分析

统计资料显示，离职人员中绝大部分是

80、90后。目前企业正在成长的年轻一代，也正是

80、90后，他们大多是独生子女，从小受到家庭的呵护，伴着物质充裕和互联网成长起来，如今已开始大量的进入职场。一旦企业不能带给他们如家庭般所给予的关注时，

80、90后们会感到被忽视、不被尊重，从而造成他们很实际的情感饥渴，使他们产生了强烈的心理落差。最后觉得自我价值不能实现，他们宁愿失业，也不能容忍自己的价值被忽略。

80、90后员工的自尊心与成就感都比较强，而且没有耐心长期等待公司未来可能变化的奖励，更没有老一辈人所说的主人翁责任感、归属感。他们的思想很简单：你给我多少钱，我就给你做多少事，而且先给予我再做。这就出现了给予与付出之间的时间差。他们更向往自由和快乐，当然也希望获得认可，希望尽展才华。但工作却不再是生活的全部，甚至也不是最重要的部分，他们不会逆来顺受，委曲求全。对他们来说，企业只是驿站，是不是值得托付终身，要打个大大的问号。

35-45岁年龄段人员离职，与缺乏足够的职业发展机会和个人价值得不到实现有关，或是因为价值观出现了偏差或者不匹配。如果企业的价值观出了问题，或者价值观含糊不清，那么企业就很难留住优秀的人才。

45岁以上年龄段的人员离职比例较低，他们都属于企业的老员工，这部分员工在外面的世界机会不是那么多，相对比较稳定。但是这个年龄段的人有部分已成为了企业的核心员工，这也正是其他同行企业需要的人才，流失风险同样存在。

1.3其他原因分析

“个人性格与工作内容不符”、“个人人际问题”和“团队氛围问题”。

80、90后这些人关注的不仅仅是薪酬，公司的氛围等看不见的因素也是他们关心的。在许多企业离职的员工当中，越来越多的人是因为与直属领导的关系不融洽，工作氛围不好等原因离开。这也和美国密歇根州立大学的心理学教授Frederick Morgeson博士调研结果相吻合。Frederick Morgeson博士曾在《应用心理学》杂志上发表过一篇研究报告，他发现，办公室气氛、工作人际关系等“软”环境较任务难度等其他因素更加影响人们对工作的满意程度。

对职场晋升的重视程度超过其他事情。想要更多的发展又得不到机会……我们身边都或多或少存在过这样的情况。最终的解决办法恐怕大多是离职，一走了之。

对官僚主义、形式主义和马屁文化的不满。领导们常常搞不清楚某一个员工，到底是虚有其表，还是真材实料。那些会做表面功夫、搞形式主义，把PPT做得尽善尽美的人；那些会拍领导马屁，为一个视察忙活两个月的人；那些对流程比对业务更精通，能说会道的人……他们自然更容易进入领导的视野。这对大多数保持低调、踏实敬业的人来说显然不够公平，这种不公平带来的不满，最终导致离职。

企业存在着信任危机。一家管理不善的企业必然会出现各种各样的问题，而正是这些问题导致员工们对企业缺乏了信任感，认为自己在这家公司做不长久，或者直接认为这家公司都做不长久，不如另择良木而栖。

想干的人离开了，不想干的人因为薪资待遇还行留下了，这就将会形成一个恶性循环。倘若企业50%以上都是混饭吃的人，那这传播出的负能量将会导致更多的人才流失，或者更多的人变成剩下的50%。 千里马常有而伯乐不常有。在管理过程当中，70%的明星员工都是被平庸的管理者折磨走的。一个优秀的上级管理者其实就像催化剂，它不是内因，但它是一个重要的推动力量。团队的直接上司，他才是一个组织环境、文化核心决策的决定因素；他才是决定一个团队的状态、员工敬业的最核心的影响要素。

薪酬待遇方面。同行业间薪酬待遇的差异对年轻员工影响偏大，在年轻员工还没能适应企业文化和认同企业价值观的时候，薪酬待遇有着较大的诱惑力。

生活习惯，婚姻问题等因素的影响。企业招聘员工面向的是社会，特别是校园招聘，大学生们来自不同的省市地区。入职后，工作地点与原来熟悉的家乡离得较远，加之大多都是独生子女，很多家长都不希望子女离得太远，会想尽各种办法让子女回到身边，一旦有合适的工作，势必离职。另外在建筑施工企业，员工的性别比例因素导致很多已到适婚年龄的年轻人找不到对象，不得以还是在家乡或是在异地成家，为避免两地分居，必然导致离职。

2.减少人才流失的对策

人力资源在不同企业间流动是一种正常现象，合理的人力资源配置有利于促进企业间的技术交流和发展，也有利于员工的职业生涯发展。但是，当企业出现离职高峰，出现不良情绪离职苗头时，企业就要引起足够警惕，并采取相应干预措施。

2.1人才招聘

首先要从最基础的人才招聘做好工作。企业招聘时要从招聘的目的、工作内容、地域习惯差异以及对应聘者的要求等方面考虑，有了相应的计划后再逐步实施。

很多单位招聘人员，往往开出很多条件，学历、年龄、工作经历等，片面地认为企业的高学历人才越多越好，可是，学历高的人才社会提供给他的报酬水平也会较高。一个人的能力不同，其对薪酬待遇和发展前景的要求也就不同，对薪酬的期望值也会有很大差别。同样，一个人具备了更多的知识和技能，社会就会为他提供更多的工作机会，使其容易跳槽，企业如果想招募并留住这样的人才，只能按社会标准付给他较高的薪酬，这就意味着企业增加了成本。所以，招聘人才不要一味追求高水平，而要追求人尽其才，经济实用，要根据企业的实际需求来确定招聘条件和人才。在招聘过程中，用人单位和应聘者要本着实事求是的态度进行充分沟通，用人单位应向应聘者客观介绍公司能提供的待遇和发展机会，在入职面谈时把实际情况尽可能的讲清楚，不隐瞒也不渲染，让新员工能够客观的认识公司，认同公司的价值观，就像婚姻中两个人的志同道合一样，企业与员工在价值观上也需要匹配，这样就不会有巨大的心理落差，不要担心即将到手的新人不来了，该走的总是留不住。这样，员工只要认同你的价值观，双方一旦达成协议，他往往会愿意为这份事业而牺牲小我的需求，双方都将有一个相对稳定的用人环境和长远的经济收益。

2.2人才培养

入职培训。在招聘环节结束后，职业化的培训则是让员工融入企业的前奏。企业应将入职培训作为规范新员工的重要一课，员工“认识”公司的最佳方式也在于此，从通知入职、报道、入职培训、新老员工座谈、与用人单位交接等环节充分考虑新人的感受和内心需求，通过与应届生沟通的过程中发现，他们其实很简单，对于工作没有更多详细的规划，更多的是希望企业能给予一定的引导，老员工在工作中能给予一定的帮助，而非一味地排斥和压榨。整个入职培训要让新人感受到被尊重和重视，让他了解想了解的内容。尽管短期的入职培训不足以让员工快速适应企业文化，但是让其知道“我该做什么，不该做什么”的行为模式，将会成为员工日后成长中的一个职业标签。

根据不同类型员工需求结构的不同，设计合理的职业发展通道，独木桥变阳关道。如提供合适的内部转岗机会，给员工更多的职业发展机会，要让他们干的有奔头，有梦想。企业里的管理岗位毕竟有限，给员工职务晋升的通道肯定不够，要加强职称、职业资格的提升，拓宽路让他们跑。同时还要关注因年龄学历等原因升职机会较少的群体，善待“在外面机会不是那么多的”老员工，他们往往会给企业更忠诚的回报。

另外随着市场的不断变化，企业也会不断的发展变化，而企业不可能靠频繁地换人来适应这种变化，惟一可行的方法是根据企业的需求不断为员工提供学习提升的机会，以适应企业的发展。

2.3提高企业干部的管理水平

在组织管理中，干部是一个关键的核心环节，带组织、带团队的核心重点，来自于核心的干部队伍，这是管理的关键点。如果你的企业员工大量流失，一定是你的管理人员、你的管理干部出了问题。每个企业都必须高度重视干部队伍的培养，将其作为管理的最核心的工作来对待，否则企业无法持续经营，无法基业长青！

员工非常反感爱训斥、推卸责任、玩弄权谋的管理者，他们需要尊重、关怀和真诚。管理者要努力成为一个具有号召力的领导者，需要改变传统的管理观念和领导形象，树立起平等心态，改变高高在上的命令式，强化领导方式的人性化与科学化，努力把自己打造成魅力型的管理者。

2.4

80、90后员工跳槽相对比较频繁，这对企业和管理者都是一个考验

2012年中华英才网“第十届中国最佳雇主调查报告”显示，在90后评价心目中的第一雇主时，得分较高的项目包括良好的发展前景、知名度、市场地位、产品和服务、企业创新实力和社会责任感。管理者要适当调整原有的马拉松式激励方式，要把即时奖励、即时兑现常态化。企业应制定明确的工作责权利，并按透明的绩效考评方式去执行。用职业化的方式去约束他们，营造信任沟通、进取热情和业绩承诺的组织氛围。

2.5建立员工对企业的信心

对企业有信心才能增强员工的归属感，增强团队中的凝聚力。创造出一个理想的个人发展环境，从而也使得企业本身得到更好的发展。

关怀员工，营造和谐工作环境。关怀员工是建立信任关系的基础，如今的员工对企业的情感往往比较淡漠。因此，了解员工的心理变化，解决其心理需求与问题，才能够真正捕获员工的心。要关心员工的切身利益，多了解疾苦，多解决困难，要多鼓励，少批评，多支持，少设卡，多体谅，少武断，多引导，少指责；多直接倾听意见，多进行换位思考；把对员工的关心与爱护渗透到生活的点点滴滴，感动员工，以期能够达到一个和谐的氛围，在这样的氛围下，让员工产生认同感，鼓励员工终生为企业服务。 提高员工的能动性和参与度，并不是简单靠信息透明可以做到的，因为员工岗位不同，所需要知道的企业信息是不一样的，而是要在各项工作决策中尽可能地听取员工意见，这样更能获得员工的参与和信任。

企业为员工树立优秀的企业品牌，“**企业500强”、“重合同守信誉”、“五一劳动奖状”等荣誉让员工在外面觉得自己有面子，增强对企业的认同感。

2.6改善薪资福利留住人才

绩效考核兑现可以不要当年全部发完，这样对留住人才有一点作用；新员工第一次领工资的印象是最深刻的，如果此时能够发整月工资，员工会对公司会留下非常好的印象，这时的工资不是按劳取酬，而是收买人心。建立企业年金，善待工龄长的员工等。

3.减少离职的负面效应

从心理学角度分析，当一名员工离职后，由于其离职行为产生的“蝴蝶效应”往往会带动其他在职员工的情绪波动，如果员工是带有不良情绪的离职，其“污染程度”会更为严重，释放的负能量也会涣散其他员工的工作积极性，比如当员工A得知同样职位的员工B离职后，员工A自然会考虑自己是否也应该另谋高就，尤其是在受到职业发展瓶颈等综合因素影响时，更容易产生离职动机甚至离职行为。离职人员释放出的“毒气弹”致使部分人员陷入了一种消极怠工的混乱状态，从而增加公司的人力资源成本。尤其是当公司面临重要发展机遇时，如果出现了中高层的频繁更换或者缺失断层的现象，不仅不利于“军心”稳定，也很容易延误“战机”。

对于不能成功挽留的员工，尤其是关键性岗位人才，做好离职前谈话，做最后的努力，挽留欲辞职的员工，表明公司是非常善待员工的这点也很重要，要抱着“聚散皆是缘”、“再见亦是朋友”的心态。还要学会将离职事件作为教学案例，教育员工，做好正面引导。

4.凭借四分模型预测员工离职

用四分模型预测员工的离职，根据实际情况进行判断，及时作出调整，防患于未然，把离职率控制在最低，把企业的损失降到最小。

美国学者加里.布劳和金伯利.博尔，根据员工对工作的参与度（在心理上对自己工作的认同程度）和组织承诺这两个变量之间的高低水平，把员工划分为四种类型―四分模型，通过对四分模型的实证检验，结果表明，工作参与度和组织承诺确实存在显著的交互作用，可以用来预测员工的离职。下图是四种不同的类型。

第一种类型，是拥有高工作参与度和高组织承诺的“标兵型”员工。这类人不仅认为工作对他们的自我形象很重要，而且努力保持自己在组织中的成员身份。他们认同当前的工作，并跟公司之间存在着牢固的纽带，他们自愿离职的可能性最小。但是他们对所做的工作、组织、同事，以及他们在公司里的发展特别敏感。这些方面如果长期不满，也可能产生离职的想法。标兵型员工离职，带来的负面影响最大，公司将失去宝贵的员工，对留下来员工的压力和工作满意度、企业声望的降低、职位链的损害等都有极大影响。

第二种类型，是拥有高工作参与度和低组织承诺的“独狼型”员工。这类人重视自己的工作，但对其所在的公司他们并不在意，缺乏归属感。他们对完成任务的特殊技能或特定工作条件十分敏感，有更具吸引力的跳槽机会，他们容易离职。这类人离职好坏参半，公司损失的是他们在工作方面的贡献，但是他们的离开也有利于团队的凝聚力。

第三种类型，拥有低工作参与度和高组织承诺的“公民型”员工。这类人对组织及其目标表现出很高的关注度，但他们不觉得工作对他们很重要。他们致力于维护社交纽带，他们的离职会影响公司的凝聚力，但是这类员工太多会影响公司的效率。

第四种类型，工作参与度和组织承诺都很低的“冷漠型”员工。他们在工作任务和组织维护方面都不努力，他们对报酬和待遇的满足度很敏感，具吸引力的外部机会将导致他们离职，不过这类人的离职属于良性离职，组织还能从这类人的离职中获益。

研究表明，当工作参与度低时，组织承诺与离职状况之间的关系更强，要减少不良离职，可以评估员工队伍的工作参与度，可通过提升组织承诺来提高员工保留率，通过为员工提供成长和获得成就感的机会，提高工作的自主性，扩大工作范围，并提供准确和及时的沟通，来提升组织承诺，并侧重于提升工作参与度低的高效率员工的组织承诺。

综上，常言道“知己知彼，百战不殆”，只有清楚的认识到企业的人力资源现状，主动审视自己，积极调整应对，才能为企业健康持续发展保驾护航。