施工企业项目管理与成本控制

随着社会的发展，施工企业竞争日趋激烈，获利空间是越来越小，为使企业今后的发展，或立足不败之地，施工企业都重视了对项目的管理。根据相应的管理模式，对施工成本进行控制，使企业获利空间有所提高，对于项目的成本控制，主要还是从管理模式上着手，从组织机构，科学技术，经济等方面，降低成本，提高经济效益。

一、施工企业项目管理中存在的问题

1、企业体制不健全，责、权、利不对称

在现实生活中，普通存在的问题都是利益与风险不对等，权利与义务不相称。有的项目经理权利很大，但风险却很小，企业的盈亏很大程度依赖于项目经理的个人素质，而最终的结果往往是包盈不包亏损，正是由于这种弊端的存在，可能导致项目经营者对各类成本不重视，管理不精细，甚至有可能出现黑洞，而项目的职工由于成本与自己的切身利益并无太大关系，对企业的发展，企业的成本控制与管理模式是漠不关心，可能导致工作的失误，给企业带来不必要的损失。当然，还有一些中层机构的领导与管理人员，没有一定的意识与责任感，没有一定的市场竞争观念，从也不考虑企业的盈亏情况，成天就成了上下级的电话线，好像上传下达就成了自己的工作，对工程的进度，质量是不闻不问，然而这就成了企业的负担。

以上情况都是企业制度不健全所造成的，管理模式太落后，现阶段，国家突飞猛进的发展，各行各业也是竞争激烈，之所以企业在组织技术方面要不断改进，更新，操作水平也要有新的突破;项目管理成本控制是否有效，很大程度上依赖与各项制度是否健全，要靠制度来规范操作行为，所以企业要制定一套完整的制度规章，根据规章制度对实施过程，个人的行为进行控制，约束，跟踪监督。

2、观念保守，缺乏主动性和积极性

多年来，我国企业利润分配由于受计划经济的影响，在按劳分配的口号下，实质上存在严重的平均主义，极大的挫伤了群众的积极性，这也是不少企业长期处于困境的一个重要原因，改革开放以后，邓小平同志提出让一部分人先富起来，实质上就是打破利润分配的平均主义，小平同志提出科学是第一生产力，号召尊重知识，尊重人才，这就是为利润分配进一步改革奠定了理论基础。目前，科技工作以科学技术入股分红，企业经营者实行年薪制度，可以说是利润分配在新形式下的必然结果，按劳分配与生产要素参与分配将成为企业的主要利润分配形式，职工持股，经营者持股将是企业和员工成为一个利益的共体，风险共担，利润则视其参股比例不同而不同，在这种形势下，企业的利润分配如何才能更合理，更能发挥经济杠杆作用，从而调动各层次，各种人员的积极性，将是企业在今后的发展中面临一个新的挑战。

二、工程项目管理中施工成本问题分析

1、合同管理与成本控制

合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径，项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始，至保修期结束为止，尤其加强施工过程的合同管理。抓好合同管理的功守，功意味着在合同执行期间密切注意我方履行合同的进展效果，以防止被对方索赔。因此，必须加强合同的管理，合同管理主要把握几点：一是印章管理，落实专人保管，使用登记。二是合同归口管理，就是建立合同审核会签制，重要的合同必须报经公司主管部门和领导审阅，所有合同均应建立台帐，统一保管。三是尽可能使用统一格式合同，如设备租赁合同，材料供应合同，临时用工合同，以确保合同条款的严密性和合法性，起到保护自己的作用。

2、技术水平与成本控制

在一定时期，一定的技术水平下，成本可以通过加强管理来降低，但这种方法不可能使成本一直降低。因此，企业管理者为改进产品成本就需要不断的提高技术水平，但是一些国有企业领导对技术创新的兴趣不高，原因是经理的任期一般短于技术创新的收益期，也就是说技术开发往往减少成本利润，但不一定能增加经理任期的利润，指望经理接受一种减少其任期内的利润但增加其继任者业绩的技术创新方案是不现实的。

3、约束激励体制与成本管理

企业缺乏成本约束激励体制，而且缺乏应有的成本管理的内部牵制制度，管理者可以任意接触修改成本资料粉饰会计表，这种做法不仅使企业无法获得准确的成本资料进行管理，而且会破坏市场经济的正常运行;同时，对成本管理较好，经济效益有所提高的企业缺乏激励体制，去调动管理者和广大职工的积极性。

4、安全、质量与成本控制

确定适宜的质量成本，工程所达到的最佳质量水平，并不是工程质量越来越高，而是指工程建设总成本最低的质量水平，要附合同或国家标准的要求，在提高工程质量的同时，把质量成本控制在某一水平，经过综合考虑质量成本各方面因素，使工程项目的质量即符合工程标准要求又具有经济性和可操作性。同时在施工中，在保证工程质量的前提下，充分利用规范允许的正负偏差，节余材料的使用量，降低项目成本，严格按照工程技术规范和安全操作规程办事，减少和消灭质量和安全事故的发生，使各种损失减到最低限度。

5、人、材、机的管理与成本控制

人工费占全部工程费用的比例较大，一般都在10%左右，所以要严格控制人工费，首先要精简管理机构人员，避免人浮于事，减少不必要的工资性支出，控制业务费等各项非生产开支的数量。

在工程建设中，材料成本占整个工程成本的70%-80%，有较大的节约潜力，往往在其他成本出现亏损时，要靠材料的节约来弥补。因此，首先在保证质量的前提下，坚持阳光采购，从廉采购，杜绝灰色收入。第二，根据施工程序及工程形象进度，周密安排分阶段的材料计划，这不仅保证工期与作业的连续性，而且用好用活流动资金，降低库存成本，在资金周转困难时尤为重要。第三，加强现场管理，合理堆放，较少搬运和倒运损耗。第四，要严格执行材料消耗定额，对周转材料及大宗材料，如钢材、九夹板等包死基数，以限额领料来落实;第五，对各种材料，坚持余料回收，废物利用，这是材料成本部可忽视的最终环节。