电力企业核心财务能力探析(1)

摘要：本文依据财务管理学界对核心财务能力理论的研究，提出“核心财务能力即可持续盈利成长能力”这一观点。并从财务结构、财务战略定位、盈利空间、内部管理效率等方面对我国电力企业核心财务能力的现状和存在的突出问题进行了实证分析。透过宏观和微观的不同层面，作者针对揭示出的问题提出了具体的解决措施和建议，阐述了自己从财务管理视角对电力企业未来核心财务能力的培育及可持续发展的战略思考。

关键词：财务核心能力 盈利 成长 可持续

当前对企业财务能力、尤其是对企业核心财务能力问题的研究呈现出日渐繁荣之势，这一方面反映了管理者对企业可持续竞争优势的关注，另一方面，亦反映出目前国内企业自身发展过程中对于企业树立可持续发展理念和培育核心财务能力的内在要求。中国电力行业是一个特殊的行业，它具有全球公用事业共同的特点，又因国家过度的垄断保护，嬗变为一株温室中的花朵。随着我国电力体制改革的逐步推进，电力企业也将面对激烈的市场竞争，由生产型向经营型转变。电力交易市场的建立、形成和发展，使得电力企业必须走出围城，高屋建瓴，发掘和培养自己的核心财务能力，整合、再造企业的财务资源，挖掘自身的财务潜力，从而提高电力企业的核心生命力??毕竟，价值是企业存在的根本??这是电力企业在未来的市场竞争中获得持续竞争优势的关键。本文拟结合我国电力企业的财务管理特点对核心财务能力的构建略作探讨。

一、企业核心财务能力理论体系的引入

企业财务能力是企业核心能力的一部分，它取决并服务于企业核心能力。企业核心能力虽然具有价值性、异质性、不能仿制性和难以替代性四个特征，但直接计量与反映却非常困难。因此，企业核心能力的披露必须借助企业核心财务能力。企业核心能力的增强，必然反映在企业财务能力和核心财务能力的改善与增强上。而企业财务能力的提高，又能维持企业能力的提高，并确保企业持续竞争优势的延续。企业财务能力包括财务表现能力、财务活动能力和财务管理能力。财务活动能力与财务管理能力最终将反映在以盈利和成长为核心的财务表现能力上。这三种财务能力相互结合、相互促进，形成企业核心财务能力，即企业可持续盈利成长能力。企业可持续盈利成长能力的基础是盈利，目的是成长，关键是可持续，三者缺一不可。它在企业财务能力体系中居于核心地位。盈利能力的最大化不如盈利成长能力的最大化，而盈利成长能力的最大化不如可持续盈利成长能力的最大化。因此，现代财务管理应以企业可持续盈利成长能力的最大化为目标（朱开悉，2001）。惟如此，才能提纲挈领，全面提升企业财务能力，推动财务管理的深化。

二、电力企业核心财务能力状况和面临的突出问题

由于电力体制改革付诸实施，电力企业作为市场经济主体被推向了前台，它的生存和发展遭遇到愈加严峻的挑战。现实状况是：长期“条条”管理的模式使绝大多数企业仍囿于完成上级下达的经营指标和追求盲目扩张的传统财务管理思想。若论及以可持续盈利成长能力为表征的企业核心财务能力，或是因先天不足而显得稚嫩，或是因不得要领而缺乏调理。在市场环境不变的条件下，企业可持续盈利成长动力主要来自企业财务结构的改善、财务战略的选择、盈利空间的拓展和内部管理效率的提高。而凡此种种，恰恰是电力企业财务能力现状的处处软肋。

1、电力企业的财务结构不尽合理。

这里所称财务结构包括资本结构和资金结构。

2002年电力体制改革后，发电企业如释重负，市场化过程中，民营资本和国外资本相继进入。国电集团、华电集团、华能集团频频发力于资本市场，并拥有各自的上市公司。海外并购、投资更是屡试不爽。相形之下，国有独资的电网公司则有些举步维艰。厂网分开后，电网公司的资产远小于原国家电力公司的资产，而城、农网改造产生的负债却全部由电网公司承继，使其资产负债率大幅上升，偿债能力面临较大的考验，电网企业的盈利能力降低。虽然国家为农网改造提供了一块还贷资金来源，将原来的２分钱电力建设基金并入价内用于农网还贷，但毕竟缺口太大。

另一个值得关注的问题是电力企业的资金结构。资金结构是指企业的各项资产项目所占用的资金与总资产之比。合理的资金占用结构是保证资金发挥最大效能的前提。在电力改革的现阶段，发电集团及其核心上市公司最关心的是：在自己的巨额资产中究竟有多少资金可以拿来进行资本运作，实现战略重组。2004年底华能国际有存款上十亿人民币，大唐集团有83亿存款，国电集团有70亿存款，而国家电网公司存款高达1278亿元！可见，电网公司的现金资源较为充沛，使用效率有待提高。与之相反，发电企业却显得有些拮据。

2、电力企业的财务战略不明确。

对大多数电力企业来说，在现有的资源和环境的限制条件下，如何深入研究并努力巩固其核心资源、培育和提升自己的核心竞争力，让自己比其他电力企业更优、更快、更强，从而使自己赢得长期持久的竞争优势，变得愈加重要。根据哈佛大学商学院教授波特的竞争战略理论，企业应该在低成本、差异化和目标集聚战略中选择一种作为自己的竞争战略，并选择相应的财务战略。遗憾的是：电力企业在实际经营管理活动中，并没有较为清晰的财务战略取向。由于长期处于无竞争的自然垄断地位，又缺乏有效的财务评价和监管机制，使得电力企业习惯于将规模扩张作为自身的发展方向，甚至于“可以不计成本，不讲效益”。近年来在城市及农村电网改造过程中，电力企业出现的立项时争抢投资额度，项目实施时因所得额度过大，消化不良，人为增加电网规划密度，形成大量无效资产，项目完成后又因财务费用剧增而致亏损的异常现象很值得我们反思。

高昂的负债经营成本对应极低的投资回报率，使得电力企业前行已不堪重负。但即便如此，大部分行业内人士仍认为电力企业的亏损完全是“政策性亏损”。难道我们对自己的未来不能有一点选择和把握吗？无论如何，作为财务人员应该警醒的是：电力企业的发展和成长如果脱离了低成本财务战略的轨道，必然会邂逅过载倾覆的危险，又何谈可持续发展？

3、电力企业盈利空间有限，财务风险高。

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