中国家族企业继承问题研究

[ 论文 关键词] 中国 家族 企业 继承问题 继承制度

[论文摘要]在有关家族企业的研究中，如何解决领导人继任问题随着创业人年龄的增长，日益成为实践界和理论界关注的热点之一。因此本文试图从分析中国家族企业继承问题的产生原因基础上，提出些建议，希望对中国家族企业的顺利继承能提供些帮助。

一、导言

改革开放20多年来，我国 经济 发生了巨大的变化，并出现了持续稳定的增长势头，一些优秀的家族企业家在诸多领域有了一定的建树，资产规模迅速扩张，成为国内外知名企业集团。但是，进入20世纪90年代后期，许多“成功过”的企业却在短短数年后分家了、销声匿迹了。随着企业规模的成长，管理难度的加大和管理问题的增多，我国许多家族企业都面临着将企业控制权从创业者手中转移到下一代继承人的手中，如何选择、培养企业的继承人并实现企业经营管理权的顺利转移，通过继承人来加强家族企业的管理能力，突破家族企业成长瓶颈，成为家族企业急待解决的关键问题。因此，本文试图从分析中国家族企业继承问题的产生原因基础上，提出些建议，希望对中国家族企业的顺利继承提供些帮助。

二、中国家族企业继承问题产生原因

据统计，中国家族企业的平均寿命只有24年。就世界范围而言，家族企业中30%能够生存到第二代，只有10%能够“活”过第三代，其淘汰率是相当高的。究其本质，就是家族企业的继承出现了问题，没有完成顺利的继承任务。归纳原因如下：

1.缺乏继承计划

缺乏继承计划被认为是很多家族企业继承失败的主要原因。继承问题是一种有机的过程，包括商讨、收集信息、评估、调查、征询意见等。如果将之视为所有家族成员参与的过程的话，伴随这一决策的权力斗争和紧张程度就会明显减少。但是，很多家族企业所有者进入60岁的时候才开始着手筹划继承权问题，有的企业家在他们不能继续领导企业的时候，还迟迟不能为身后之事做出安排。他们心理上很不情愿退出，因为一旦创始人设计继承计划，意味着他就提早经历一次死亡仪式。就像一位创始人所说的一样“，制定我的继承计划就像在积极地安排我的葬礼。”这为安排继承问题埋下了隐患。

企业主心目中企业的象征作用也会妨碍继承计划的制定。对家族企业主来说，企业主已经成为他们核心认同的一部分，他们不仅在企业中有巨大的感情投资，也逐渐依靠企业赢得自己的自尊和权力。因而企业是他们内心世界的重要内容，是自己身份的象征。企业主把失去控制和退休等同于在家族中特权地位的改变和权力基础的削弱。他们担心继任者是否会尊重他的家产，是否会正确对待这些“家族财富”。这些企业主逐渐觉得自己不可或缺，不相信别人会像自己一样专心于事业。

２.无竞争能力或没有准备好的继承者在中国，由于长期存在的父系财产继承关系，子承父业被视为理所当然。中国人的父子情结十分深广。就家族企业而言，在对企业特殊环境的熟悉上，在对企业特殊的资源禀赋的继承上，其家族成员尤其是嫡系子嗣成员在与其他人平等竞争时具有不可替代的优势。

但是，这种倾向势必会对中国家族企业的继任过程造成重要影响。具体表现为:

如果创业者遇到不可抗拒的因素，如死亡、失能，或突发事件出现，而家族企业普遍存在接班人选拔的不确定性和接班人的培育缺乏规划等问题。家族企业选继承人就很难，而多个子女难免为争夺接班人位置互相倾轧，反受其害。显然，如果用没有训练有素、准备好的继承人顶替的话，家族企业将会遭到沉重的或毁灭性的打击。

作为掌管一个家族企业尤其是中大型家族企业的领导者，必须具备较高的个人综合素养和良好的领导能力。就目前一般情况而言，这些家族企业的子女，都会受到良好的 教育 。可是，并不是每一个子女都有能力经营家族企业的。问题可能会出现在未来继承人的个人道德修养和意志品质方面。如果把家族企业传给那些目空一切、飞扬跋扈、缺乏合作精神等没有竞争能力的子女的话，那必将阻碍家族企业的继承，最终家族企业会产生消失的结果。

3.家族企业之间的阻力

在家族企业继承过程中，会遇到多种阻力。第一是企业管理者的阻力。许多高级管理者与创始人的关系是一种私人关系，一旦与继任者相处，那么这种关系就会成为一种正式关系。对高级管理者而言，与企业所有者保持个人关系是他们能在企业中工作很多年的重要优势。创始人在家族中的地位变化会影响管理者自身在家族中的地位。第二是企业其他所有者的阻力。许多家族企业的创始人一个人就控制了全部的所有权，但也存在所有权分散的企业，例如，创始人曾将一些股份赠与或出售给一些年长的管理者或亲戚，以鼓励他们进一步参与企业经营管理。对这些所有者来说，不管他们是不是家族成员，他们的顾虑来自他们获得股权的方式，以及继任者是否还会像创业者那样，保护甚至提升这些股权的价值。第三是外部环境阻力。外部环境力量包括他们的客户和供应商，而创始人上一他们的主要联系人，他们的增长依赖于创始人。他们担心继承者是否还能与其前辈一样，同他们保持密切的商业往来。正是因为这些阻力的存在，才影响了家族企业继承的顺利进行，所以，为了保证继承顺利进行，我们在建立家族企业继承制度的同时要考虑到这些因素。

三、建立中国家族企业的继承制度的路径

一个人的生命是有限的，作为企业的创立者，在考虑创建一个百年企业时，继承人的重要性是不言而喻的。因此，企业需要一个系统化的继任制度来保障权力的顺利过渡，通过对家族企业继任者有计划的物色、培养和锻炼，继任程序和步骤的规范化，继任后保障体系的建立，协助家族企业成功实现新老交替和企业的可持续 发展 。

全面的继承计划无论对家族还是对 企业 都是十分必要的。继承计划意味着做好必要的准备，以确保家族的和谐以及企业传给下一代人的持续性。及早制定 中国 家族企业的继承计划是避免发生继承矛盾的有效措施。原因如下：第一，未来继承人培养需要一个过程，必须为掌握企业的权力和建立永续经营而做好准备，需要获得家族成员、员工、供应商、顾客等利益相关者的肯定、依赖和支持，需要在周详计划的引导下接受严格的训练，而这并非一蹴而就。第二，企业要不断改革创新才有活力。昨日凭经验创造了家族事业的奇迹，而今日更多的是靠理性思维、 科学 管理取胜；昨日的聪明可能已成为今日的愚昧，企业要 发展 必须要让新人为它浇灌营养，注入活力。第三，为增强企业的安全性，防止不可抗拒因素的发生，如企业主去世、失能或突发事件的出现等，必须重视继承人的培养锻炼，做到未雨绸缪，以防万一。所以，家族企业制定继承计划是非常重要的。

2.对继承者进行培养

实施继承计划的第二步就是对继承人进行培养。在继承人的培养过程中，还需要不断地继承候选人进行筛选和淘汰。继承候选人有可能在若干年后接掌企业，成为企业的领导人，因此，其不但应熟悉和掌握本行业的生产、经营、技术等专业知识和技能，更应具备一个成功领导者应具备的领导能力。

家族企业继承人的培养，一般是两个阶段：

第一阶段：在进入企业前接受学校的正规 教育 ，到知名学府学习所必需的基础知识、管理知识、专业知识。在还未正式进入家族企业之前，利用假期时间，去家族企业或其他企业实习，了解家族企业或学习别人的长处和管理方式。

第二阶段：进入家族企业，有的是从企业的基层做起，有的是从企业的中层做起，在企业的实践过程中成长，用自己的业绩树立威望，最终接管家族企业。

所以，在这两个阶段中，家族企业主就要有计划的培养继承人的专业知识和领导能力，为今后的继承成功奠下扎实的基础。

3.建立解决继承问题的协调机制

为了家族企业权力移交顺利进行，有必要建立一个健全的移交系统或协调机制。这个系统必须在家族和企业中营造出团结的氛围、开放的环境。

家族会议是解决继承问题较为简洁、有说服力的方式。家族会议可邀请部分非家族利益相关者参加，由家族企业业主主持，经商讨确定一个初步方案，再在家族代表会议上补充和完善，直到最后确定、宣布生效。讨论研究家族企业传承问题，既要体现公平性，又要照顾利益相关者的利益。要注意两点：第一要保证对所有候选人的公平性。必须尽量保证在传承问题上的客观、公平，避免子女之间及两代人之间产生矛盾。第二要充分照顾相关利益者的反应。家族企业的权力转移不仅仅是“家事”，因为企业权力转移不仅会在家族内部造成震动，还会使企业员工、企业的其他关系人及社会受到影响；同时家族成员的行为、企业员工及其关系人的倾向又会对企业的权力转移造成正反两方面的影响。这些人包括：既是家族成员，又是企业管理人员的“家族经理”；在企业中与家族成员有关的亲戚；企业员工；企业和家族以外的人士，如竞争者、债权人、消费者、客户和政府官员等。他们都对企业情况有较充分的了解，对企业未来的发展予以较多的关注，他们对企业的权力转移有着不可忽视的作用。

四、结语

中国20多年改革开放培育和造就了一支浩浩荡荡的家族企业大军，已经成为我国 经济 的一个重要组成部分。在技术迅速进步、竞争日益全球化的今天，大大小小的家族企业面临的生存危机与以往时代相比更为严峻，企业的寿命也因而大打折扣。在我国经济正处于转型时期，在新经济浪潮、WTO挑战、高科技挤压、消费者理性的多重压力下，中国家族企业只有建立健全的继承制度，才能更好的完成家族企业的继承使命，扫除妨碍家族企业发展障碍，保持其可持续发展态势，使中国家族企业基业常青。

参考 文献 ：

[2]甘德安:中国家族企业研究[M].北京：中国社会科学出版社，2002

[3]李建立:家族企业“交班”问题及策略。中国工商[J]。2002，(9)：30～35.

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