地市级临床研究型医院核心管理机制的优化

地市级大型公立医院选择临床研究型发展模式是国家卫生政策的引导、区域医疗的需求以及医療市场竞争和医疗机构自身发展的需要[1]，医院的发展战略确立以后，与之相配套的医院管理机制就显得尤为重要。无锡市人民医院作为区域内最大的公立医院，把建设临床研究型医院作为未来的发展方向，并在涉及临床研究型医院核心管理机制的优化实践上做出了有益探索。

1 地市级临床研究型医院核心管理机制的优化路径

管理机制是管理系统的结构及其运行机理，其本质上是管理系统的内在联系、功能及运行原理，是决定管理功效的核心问题[2]。临床研究型医院的建设是一项系统工程，首先需要从发展、运行、保障等三个方面思考相关机制的优化完善并使之相适应。

1.1 优化发展管理机制，增强综合实力

1.1.1建立有效的人才引培机制

临床研究型医院需要复合型人才，就是既拥有高超的临床技术水平，又具备良好科学研究思路的临床科学家[3]。近几年，医院树立筑巢养凤亦引凤的人才建设理念，积极打造临床研究型医院需要的复合型人才。一是养凤，立足自身培养人才，医院修订了《关于学习进修管理的暂行规定》，鼓励科技骨干到国内外高水平医疗机构进修交流，回院三年内必须在科研立项和新技术开展上有所建树，并与进修学习费用挂钩，做到激励和约束同步，有效提高了学习进修的成效。二是引凤，吸引高端人才加盟。医院除了为引进人才提供良好的工作环境、生活待遇外，还建立了一系列人才创业配套机制，如设立科研经费支持、推荐进入临床导师制、建设中心实验室和器官移植重点实验室，等等，为高层次人才搭建了施展才华的舞台。

1.1.2 建立高效的科研创新机制

在继续加大科研投入的基础上，医院在课题立项上，树立科研来自于临床，服务于临床的理念，围绕临床业务开展科研攻关，如2014年，推荐心脏中心无锡地区急性心肌梗死的早期诊断和一体化治疗获得市卫生局重大项目，神经外科多模型神经导航联合荧光导向技术在脑功能区胶纸瘤中的应用研究获得市科技局立项；2015年，推荐消化内科无锡地区胃癌血清学筛查的研究获得市卫生局重大项目，个体化干预单次结肠镜检查对结直肠腺癌检出影响的临床研究获得市科技局立项。另外，在实验室管理上，医院积极引进博士级实验室人员，梳理工作人员的研究方向和技术特长，突出流式细胞和基因诊断方向，为临床科研提供技术和数据支撑；加大实验室的设备投入，目前已有10个国家自然项目在本院实验室完成。另外，医院还根据需要在相关临床科室设置科研岗，并纳入科室目标年度考核，促进一线临床科室积极开展科研工作。

1.1.3 建立长效的学科建设机制

学科建设是医院改革与发展的永恒主题，是医院发挥医疗、教学、科研三大功能的基本平台，是医院内涵建设的根本，是医院核心竞争力和品牌实力的象征[4]。学科建设必须致力于四个方面的工作，一是选好学科带头人，这是学科建设的核心；二是打造一支结构合理的学科人才队伍；三是创学科技术品牌和特色优势技术；四是加强内涵建设，适时扩大规模。2014年，医院出台《学科带头人管理办法》，就学科带头人的岗位设置、选聘条件、岗位职责、福利待遇等内容做出了明确的规定，选拔出了包括国内肺移植专家陈静瑜在内的31位学科带头人，极大地推动了医院学科建设的步伐。随之，医院又在2014年底出台了《学科带头人年度考核方案（2014年2017年》，对学科带头人聘期内的学（专）科建设、专科诊疗技术发展与辐射、专科人才培养、课题立项、科研成果、研究生培养带教、领头作用等项目进行百分制考核，实行动态管理，促进学科带头人真正发挥作用。

1.2 优化运行机制，满足患者医疗需求

1.2.1建立充满活力的技术进步机制

地市级公立医院的首要功能是满足区域内人民群众的医疗救治和健康保健需求，自2007年无锡市人民医院成立以来，医院实施了以院控、标志性、一科两技、适宜为内容的四项技术管理和腔镜、移植、内镜、创伤急救、实验室检测、影像仿真、网络、护理等八大技术平台建设，取得明显的成效。在此基础上，医院于2013年修订了《新技术准入管理制度》，规定了不同等级新技术新项目的管理流程，院部重点管理院级重大和国内先进性技术的开展，每年各个等级技术循环转化，不断确定新的技术进步方向。另外，医院为了鼓励新技术的开展，在医保政策、设备投入、启动经费和技术负责人的待遇等方面，都给予了管理机制上的倾斜，支持临床一线开展新技术的积极性。

1.2.2 建立教学相长的临床教育机制

临床研究型医院需要一大批熟练掌握临床基本技能的住院医师。无锡市人民医院作为首批国家级住院（全科）医师规范化培训基地，致力于住院（全科）医师培训工作，截止到2014年，已接收本院以及其他二三级医院699人住院医师培训，已完成培训350人；接收无锡市首批全科医师规范化培训和全科转岗培训学员207人，完成培训137人。同时，医院作为南京医科大学附属医院，常年接受七年制临床本硕连读四个年级四个班100多人的临床教学任务，执业医师考试通过率、理论和技能考试、教学查房比赛、青年教师讲课比赛等均在南京医科大学各附属医院中名列前茅。教学相长，医院在完成住院（全科）医师规范化培训和医科大学附属医院教学任务的同时，也促进了本院带教老师理论知识和临床技能的巩固与提高。

1.3优化保障管理机制，确保医疗业务开展

1.3.1 建立规范的设备管理机制

顺应临床研究型发展的需要，近年来，医院建立了设备分类管理模型，对全院五十万元以上186台（套）医疗设备进行了分类管理，按照功能分成诊断类、治疗类、辅助类和科研类四大类，不同类别的设备采用不同的监管方式，诊断、治疗类的设备通过收费系统从诊疗例次和收入情况进行监管。另外，对四类设备可开展项目、已开展项目及未开展情况进行了调查，督促临床科室加强设备功能开发，提高设备使用率。

医院还定期开展设备效益分析，每月对全院十万元以上设备进行效益分析统计，对医技科室进行效益分析考核，力争设备收益同期增长10%，同时，针对往年开展情况不佳以及新购置的十万元以上直接产生经济效益的医疗设备开展项目化管理考核，主要是对这些设备的开展例次进行考核，经过考核反馈督促，医技科室的设备效益增长每年都能保持在10%以上。

1.3.2建立强大的信息支撑机制

现代化医院的发展离不开信息化的支撑和保障，数据集成平台可以助力临床科研的开展。医院信息系统运行多年，积累了大量的数据，医院搭建数据集成平台，将分散在各个系统中的数据整合汇总，对大量的异构数据进行有效处理、查询和分析，应用于决策支持（BI）、疾病追溯、病人安全控制以及病历的查询等，提高了工作效率。

另外，医院通过数据集成平台提供病人360信息完整展示，包括患者信息、手术记录、检查报告、用药记录、诊疗小结等信息，将医生关心的热点进行了重组和整合，便于医生全面掌握病情，辅助医生做出更为科学和准确的诊断与治疗。

2 地市级临床研究型医院优化核心管理机制的成效分析

自2014年确立临床研究型发展方向以来，医院积极优化相关核心管理机制，全面促进了科研、技术、学科、人才等方面建设，医院综合竞争力稳步提升。

在科研创新上，两年来医院获得国家自然科学基金26项、省自然科学基金13项、省科技厅临床医学专项（200万资助）1项；获得中国医院协会科技创新三等奖和中华护理学会科技创新三等奖各1项、还获得江苏医学奖3项、江苏省新技术引进奖31项（其中一等奖3项），无锡市政府腾飞奖1项、市科技进步奖12项；发表SCI论文146篇、中华核心84篇，获得国家专利共148个（发明专利5个）。江苏省人体器官移植重点实验室顺利通过省科技厅中期检查。

在技术进步上，两年来医院开展国内首例先心病介入封堵同期双肺移植治疗艾森曼格综合症；2014年，医院肺移植团队共完成肺移植101例，创出年肺移植手术总量全国新高，进入世界肺移植先进行列；心内科磁导航下房颤射频消融治疗技术稳步提升，年均完成总量超过30例，数量位居国内第一。冠状动脉造影和治疗手术、心脏电生理手术处于省内先进水平；心外科继续保持市内领先水平，年均手术总量占全市80%以上。

在学科建设上，两年来医院新增眼科、神经外科、呼吸内科、儿呼吸内科、神经内科5个省级临床重点专科，胸外科、检验科顺利通过了省卫计委临床重点专科现场复评。目前医院已形成1个省级诊疗中心、1个省市共建重点学科、16个省级临床重点专科、8个市级临床重点专科组成的重点专科群。

在人才教学上，两年来医院共引进博士44名，成功创建江苏省博士后创新实践基地，新增无锡市有突出贡献中青年专家2人，江苏省六大人才高峰项目资助5人。国家卫计委临床药师培训基地获得抗感染药物专业和心血管内科专业两个专业招生资质并如期招生开班。

2014年，医院完成门急诊量257.15万人次；出院病人数7.3444万人次，手术总量28659人次，业务收入19.93亿元。医院连续三年跻身香港艾力彼医院管理研究中心公布的中国地级城市医院.竞争力排行榜前15名。

3 地市级临床研究型医院优化管理机制的思考

3.1注重管理机制的目的性，推动临床研究型医院快速发展

管理机制的构建服务于管理目标的实现，所以，临床研究型医院发展目标确立后，与之相配套的管理机制必须进行优化。在优化过程中，要勇于摒弃阻碍临床研究型医院发展的管理机制，增加有利于临床研究型医院发展的管理機制，一切从实际出发，一切服务于发展。

3.2注重管理机制的系统性，促进临床研究型医院有序运行

内在关联性是管理机制的本质特征，临床研究型医院管理机制中，发展管理机制侧重于科研、人才、学科等发展要素的管理，运行管理机制侧重于技术、教学、绩效等运行要素的管理，而设备和信息化管理则属于保障机制的范畴，三者相互关联，形成闭环系统。

3.3注重管理机制的动态性，提高临床研究型医院内在动力

不同的历史时期，医院的愿景和规划都各不相同，同一时期的不同时段，医院的目标和任务也各有侧重，所以，医院管理机制也要实行动态管理，与时俱进，成为实现医院发展战略的强大动力。