强化项目成本管理提高施工企业效益(1)-成本管理论文(1)

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翻新时间：2022-08-17

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强化项目成本管理提高施工企业效益(1)-成本管理论文(1)

工程项目管理是建筑施工企业参与市场竞争的一个重要途径与手段，是企业转换经营机制的基础和核心，在施工企业中推广已取得明显的经济和社会效益。工程项目管理是对工程建设全过程的管理，它包括从质量管理、工期管理。

安全管理、成本管理到合同管理、信息管理、组织协调等方面的管理，而成本管理体现在工程项目管理的全过程，成本项目收入占工程造价的80％以上，成本管理在施工企业经济管理中的位置重要性无可置疑。施工企业在推行项目经济承包过程中，只有以工程项目成本为中心，加强项目成本管理，才能提高经济效益。

工程项目成本管理是以工程项目为对象，以价值的形式，通过预测、计划、控制、核算、分析和考核，运用一系列专门方法，对工程项目生产活动进行指导、协调、监督和控制的一种经济管理活动。其目的是在预定的时间、预定的质量前提下，通过不断改善项目管理工作，充分采用经济、技术、组织措施和挖掘降低成本的潜力，以尽可能少的耗费，实现预定的目标成本。

本文就施工企业项目成本管理特点现状和措施谈一些浅显的看法。

一、施工企业项目成本管理的特点1．项目成本管理的对象具有单一性。施工企业的产品与其他企业的产品截然不同，工程项目成本管理的对象是工程项目，它既可以是一个建设项目、一个单项工程，也可以是一个单位工程。

虽然成本管理方法可以通用，但具体实施起来却各有不同，不能套用，只能因项目而宜。2．项目成本管理的工作具有一次性。

工程项目具有一次性特点，一个工程项目从基础施工、主体封顶到装修竣工，循序渐进设有重复，这要求项目成本管理工作要同步前进，不能反复，特别是周期长、投入耗资大的工程项目，如果疏于成本管理，代价是巨大的。这是项目成本管理区别于其他企业成本管理的重要特征。

3．项目成本管理在控制上具有超前性。由于工程项目一次性特点，要求项目成本管理只能在不再重复的过程中进行，决定了项目成本管理的超前性。

为保证工程项目的必盈不亏，成本管理就必须做到事前管理和事中控制，而不能事后算账，项目从承包开始，就必须采取“于前预算、于中核算。边干边算”的成本管理办法，不能“只管干，不管算”。

如果在工程项目结束时再进行成本费用核算，必然是“不算不知道，一算吓一跳”。）4．项目成本管理系统具有综合性。

在项目成本管理预测、计划、控制、核算、分析和考核这六大环节性中，只有依靠各部门配合协作，才能取得良好的效果。5．项目成本管理范围具有约束性。

工程项目成本管理，只是对工程项目的直接成本和间接成本的管理，从实行“制造成本法”后，并非所有收人都属于成本管理范畴，如管理费用、财务费用等就不在此范围内。另外，工程项目成本管理是在施工现场进行的，它与施工过程的质量、工期等各项管理是同步的，成本范围还受到施工场所以及管理阶段的约束，因此，必须从工程管理的实际出发，确定成本核算范围。

二、项目成本管理工作的现状社会主义市场经济的发展，工程项目管理被提到了突出的位置。由于成本管理体现在工程项目管理的全过程中，在推行项目承包管理的实践中，项目成本管理方面仍存在一些比较突出的问题，具体体现在以下方面：1．工程项目管理不规范。

这主要表现在三个方面：首先，项目管理不规范体现在组织机构上，近年来，施工企业一直都在探索体制改革，时而三级管理（公司、分公司、施工队），时而二级管理（公司、项目部）。一会儿取消项目部，一会儿保留项目都，有些企业各种体制并存。

实行工程项目管理，带来了企业的两层（管理层与作业层）分离，由于认识上的原因，两层分离被误认为以工程项目为中心，项目部与企业分离，过分强调和夸大项目组的作用，使得项目经理拥有生产指挥权、劳动人事权、资金调度权及材料采购权等。结果，由于项目组缺乏约束，各种管理上漏洞百出，出现“一放就乱”的现象；与此相反，一些企业一度紧缩，加强对项目的调控，结果项目组缺乏相应的权力而