对会计师事务所风险管理的再思考

一、审计职业风险导致的风险损失

随着 时代 的发展，会计师事务所提供的服务种类越来越多，范围越来越广，但财务报表审计仍然是其最基本的服务。由于审计报告是建立在注册会计师职业判断基础上的一种主观结论，它有可能偏离客观事实，这意味着存在发生审计质量 问题 的可能性。一旦外部信息使用者发现存在的问题，追究审计人员的责任，就会导致审计风险损失，其结果表现为以下几个方面：一是会计师事务所和注册会计师个人的声誉受到损害；二是失去大量的业务或客户；三是取得新业务或客户的难度更大；四是付出处理索赔或争执的代价；五是赔偿等。鉴于以上可能的结果，我们必须要寻求将发生审计风险损失的可能性降低到最小程度的有效途径。

二、我国会计师事务所风险管理现状

目前 各个会计师事务所由于规模、管理理念等方面的差异，防范风险的意识、风险管理的 方法 存在很大的区别。

（一）业务承接

我国的会计师事务所，尤其是大规模事务所都很重视这个环节。如果业务风险太大，宁愿放弃。然而很多中小事务所为了“生存”，直接将承接的业务量与员工效益挂钩，从而导致员工忽略了业务的风险会给事务所导致的损失。

（二）业务分配

我国的会计师事务所，业务的分配一般由主任或副主任宏观调控，进行分配，力求做到既考虑能力，又兼顾公平。大部分事务所的领导都认识到了员工素质对于风险管理的重要性，而且认为员工首要的能力是化解风险的能力。

（三）业务分布

我国的会计师事务所的业务仍然以审计业务为主，只是所占比例不同而已，而此业务正是风险的主要来源。许多事务所的合伙人已经认识到了这个问题，例如，上海某事务所董事长认为，审计业务风险太大，而且基数太大，业务增长较难，相对来说，评估、工程造价起点低，风险小，发展快，还可利用现有资源，因此该事务所计划重点发展评估、工程造价和税务咨询业务，并且预期会有较大发展。

（四）审计程序

目前我国的会计师事务所基本上都做到了“三级复核”。为了更好地防范风险，某些事务所还采取了一些辅助措施。例如，上海某事务所除了审核的副主任以外，还设有专门协调的副主任，进行客户想法与各方规定的协调。审核和协调是两个人，两条线。审计意见由分管副主任决定。在证监会签字轮换制度出台的3年前，该事务所就采用了定期轮换制，并且定期进行专门的案例讨论，每2周、每月部门经理会就碰到的实务问题开一个碰头会，提出来讨论，专家意见也在其中。另外，该事务所的网站建设比较好，有一个专门的法规库，收录了来自国家20多个部委的所有法规，由专门的技术部门做法规的筛选、汇编。他们每天都会收到不同部门的法规。同时，该事务所经常与财政部、证监会等沟通，对出台的法规进行理解，做出自己的解释。北京某事务所提倡知识管理，主要通过软件来做，系统随时输入系统情况和反馈情况，很多工作会通过系统分到项目，将底稿挂在软件上，同步复核，质量控制前移，同时通过系统可以随时交流经验、查询重大事项沟通记录，该事务所试图通过知识管理，创建一种文化，打造自己的品牌，不断扩大规模，增强抗风险能力。然而国内部分事务所的“三级复核”制度流于形式，其原因在于事务所的负责人缺乏应有的风险质量意识，并且对各级复核人员没有相应的考核评比、晋升及风险责任追究机制。

（五）分所管理

无论采用什么营运体制，都必须做到执业标准、质量控制、人员培训的统一。尤其是在总——分所体制下，如果一个分所发生审计失败，都会殃及总所及其他分所。目前设有分所的会计师事务所，对分所的管理方式各不相同。有些事务所实行定期轮换分所负责人，总所统一控制开支的方法，从而避免其与当地勾结。有些事务所在成立分所时就打下了良好的基础，将有关分所的管理纳入公司章程，对分所管理人员的品质、做事风范和工作经验给予高度重视。但是很多事务所的负责人觉得有些力不从心，因为分所较多，管理范围太大，从而不利于控制风险，而且在财务上也无法实现中注协所要求的“分所与总所真正成为一体”。

三、建立和运行有效的风险管理

从目前我国会计师事务所的风险管理现状，可以看到，为了防范风险，很多事务所确实 总结 和探索了一些适合于自身的管理办法，在实践过程中也取得了一定的效果。但同时也要认识到，为了实现事务所做大做强，建立和运行有效的风险管理势在必行。

（一）业务承接是防范风险的第一道防线

《 会计 师事务所内部治理指南》规定事务所应当建立风险评估制度。在业务承接与保持前，应当进行风险评估。在接受一个新客户前，应对其管理层的稳定性、客户的正直性及经营理念、行业的性质、管理水平等作出评价；对于老客户应定期进行再评价。这种评价的目的之一就是判定可能涉及的执业风险。对审计业务风险的判定是一种主观的逻辑推断过程，不可避免地会受到基础信息充分性和可靠性等因素的 影响 。事务所应当对客户信息进行统一管理，杜绝个人或部门垄断信息，为事务所统一业务控制提供充分的基础信息。同时一定要强化风险意识，将中介机构的独立、客观摆在第一位，不应完全以利润为导向。

（二）业务分配关系到工作效率、质量及风险管理

《会计师事务所内部治理指南》规定事务所应统一调度和组织本所的人力资源，根据项目的复杂程度与工作量，合理安排项目参与人员及时间，保障项目参与人员的专业胜任能力与工作精力。而员工的专业胜任能力，不仅仅指专业知识，还包括职业道德和职业技能。这一点在新颁布的《注册会计师胜任能力指南》中有所体现。注册会计师要具备一定的智力技能、组织和 企业 管理技能、人际和沟通技能等。如果他能以自身的沟通技巧说服客户，无疑审计成功的概率将增加，发生风险损失的可能性降低。因此在分配业务时，应注重员工综合素质的考量；在后续 教育 中，应注重各方面技能的培养。

（三）业务分布范围的拓宽，有利于分散事务所的经营风险

根据上海国家会计学院 中国 会计视野网站进行的2007年会计师事务所服务市场的网上调查，大部分客户接受的是事务所提供的年度报表审计服务，约占被调查者的90％以上，而接受非审计服务的客户较少。从推动事务所做大做强的目标出发，笔者认为一方面应鼓励事务所业务多元化，使审计业务和非审计业务共同 发展 ，以扩大事务所规模，同时降低由于业务分布狭窄导致的风险；另一方面应杜绝事务所向同一客户既提供审计服务，又提供非审计服务，以免影响审计的独立性，影响我国注册会计师行业的健康发展。

（四）审计程序的实施过程直接决定了风险的大小

《会计师事务所内部治理指南》规定事务所应当建立项目质量复核制度，确定实施项目质量控制复核的业务类型、复核 方法 与复核 内容 等。事务所应当建立专业咨询制度，就重大疑难 问题 或争议事项向内部或外部专家进行咨询。因此，事务所无论规模大小，均应坚持标准化的业务执行程序，认真贯彻三级复核制度，将业务质量低下的风险降低。同时重视咨询的作用。咨询可以凭借专家作为第三者的独立、客观判断，来有效地制衡审计人员可能的主观偏差，从而防止审计风险的发生。各个事务所应制定适合于自身的咨询政策和程序，确定由于事项的性质和复杂性而需咨询的领域及特殊情况。

（五）分所或成员所风险的控制对于总所或集团所也是至关重要的

《会计师事务所内部治理指南》中强调事务所应高度重视分所管理，切实控制与分所相关的连带风险。事务所通过设立分所、吸收成员所等方式达到了扩大规模的目的，然而要真正实现做大做强，必须重视合并后的整合。而这需要事务所在人事、财务、执业标准、质量控制、员工培训等方面对分所进行统一管理，使总——分所，各分所达到同样的服务水准，否则将埋下风险隐患。

四、结语

风险管理贯穿于会计师事务所经营管理的全过程。有效的风险管理是事务所做大做强不可缺少的条件。作为事务所的管理人员应将防范风险的意识融合到企业文化中，应将风险管理的方法贯彻于企业的制度建设中。