试析建立基于心理契约的高校教师激励机制

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[论文摘要]高校组织中的心理契约是联系高校和教师之间的心理纽带,是影响教师行为和态度的重要因素。高校教师有着独特的个性特征,建立基于心理契约的高校教师激励机制,可以更好地将物质激励、精神激励和情感激励有效整合,实现学校发展战略和教师自身发展目标的和谐统一。

[论文关键词]心理契约 高校教师 激励机制

21世纪,我国高等教育事业面临着新的发展机遇,高校教师的竞争力将直接影响一所高校的教育质量,进而影响高校的兴衰。高校教师属于知识型员工,他们有着独特的个性特点与需求,如何调动教师工作的积极性和主动性?如何建立与他们个性特征和需求相适应的激励机制?心理契约是一种隐形契约,存在于组织与员工之间,是联系高校和教师之间的心理纽带,对教师的激励机制具有重要影响。

一、心理契约理论

二、高校教师的个性特征

根据马斯洛的需求层次理论,高校教师属于知识型员工,“尊重的需要”和“自我实现需要”是否得到满足对其行为会产生较大影响。不同的年龄阶段、不同的教师个体、同一教师在不同的职业生涯发展阶段的个性和需求存在着差异。因此,要建立基于心理契约的激励机制应充分了解教师的个性特征,尊重教师的个性与需求。

1.较高的需求层次。高校教师有着高学历、高知识,他们见多识广,有着强烈的求知欲望,尤其在知识爆炸的时代,各学科相互渗透、相互交叉,边缘学科和新学科的不断涌现,高校教师只有不断地学习,经常更新与充实自己的知识结构,才能很好地完成本职工作。高校教师的职业特点促使他们在长期的工作过程中慢慢地形成了重视精神追求更胜于物质追求的心理特点。

2.注重自我价值的实现。高校教师作为拥有渊博的理论与专业知识和丰富阅历,有着强烈的实现自我价值的需求,在他们看来,出色地完成教学工作与科研工作是人生一大乐事,更是一种体现自我价值的方式,他们期望通过自身的努力来获取学术地位,在自己的专业研究领域中拥有较大影响力,得到社会的普遍认可。

3.行为的自主性。高校教师有着较强的独立工作能力,教师工作的特殊性决定了他们的劳动时间弹性很大(没有固定的作息时间),劳动的空间弹性也很大(没有固定的教育教学区域),并且劳动的强度很高。他们希望学有所用、学有所长,喜欢接受具有创新性、挑战性的工作,使自己的潜能和特长在工作中得到充分体现。他们期望学校能为他们提供一个较为宽松的教学环境和科研环境。

4.强烈的自尊心。尊师重教是中华民族的优良传统,落实科学发展观,实现科教兴国是教师尊重需要产生与发展的客观条件,高校教师有着丰富的情感世界,敏锐的自我意识,同时,有着强烈的自尊心,他们期望得到社会的认可,承认他们对于社会有着不可替代的价值,承认他们作为文化知识的传递者在社会生活、历史传承方面所起的关键性作用;期望得到高校管理者的尊重,尊重他们的人格,尊重他们的工作成就,关爱他们的生活;期望得到学生的尊敬与爱戴。 "

三、建立基于心理契约的高校教师的激励机制

心理契约作为教师因学校的承诺而对他们有权得到的存在形式的信念,是导致期望产生的根源,并影响由此带来的一系列的行为选择。因此,以心理契约构建和管理为基础的激励机制,可以更好地将物质激励、精神激励与情感激励有效地整合,引起教师和高校组织双方对相互期望的重视,加强相互责任的意识和履行责任的意识以及自我约束和自我控制,从而有效整合各种激励手段,实现教师目标与学校目标在更高层次上的和谐统一。

1.物质激励机制和精神激励机制相结合。许多高校把提高薪酬待遇作为稳定教师队伍的唯一途径。的确,优厚的薪酬待遇对师资队伍稳定具有重要的作用,但仅凭优厚的薪酬待遇不一定能留住教师。精神的激励、成就感、认同感同样是稳定师资队伍的重要因素。只有将物质激励与精神激励有机地结合起来,才能取得良好的激励效果。只有当较高层次的需要得到满足时才有可能调动人的积极性,这种心理满足是教师心理契约中重要的组成部分。高校组织要重视运用精神因素来激励教师,尊重教师的人格、意见、个人利益和发展需要,为教师营造良好的教学和科研环境,创造舒心的工作氛围、公平竞争的工作环境,建立良好的交流沟通渠道;善于发现和激发教师的创新热情,增强教师实现自身价值的自豪感。

2.建立公平合理的考评制度和科学完善的薪酬激励制度。公平合理的考评制度对建立正确、积极的心理契约是至关重要的,心理契约的核心是教师对高校的“满意度”,这个“满意度”与高校能否公平地对教师完成的工作任务进行评价关系密切。由于教师的劳动是创造性劳动,很难加以准确量化,因此,在对教师进行考核时应淡化对教师个人工作量考核,强调团队考核,对整个团队进行量化考核是一个较好的方法。同时,还要以教师的责任感、事业心、人品道德等作为辅助考核手段,营造积极向上的工作氛围。以公正合理的考评结果为依据,设计科学完善的薪酬激励制度,努力消除传统“官本位”文化的影响,确立向一线教师倾斜的原则,真正做到通过合理的薪酬来调动教师的工作积极性。

3.建立有效的沟通机制,适时调整心理契约。心理契约是动态变化的,在它的形成和发展过程中,高校管理者须关注和预防不可预见因素产生的影响。要了解并维持良好的心理契约,高校管理者和教师间的信息沟通非常重要。通过双向沟通,高校组织可以借此知晓其自身存在的问题,了解教师的期望和内心需要;教师也可以更好地了解高校组织的期望和发展目标,及时调整自身的心理契约。在沟通的基础上,通过共同协商与讨论形成有效方案,最终形成教师主体对高校组织的心理期望与高校组织对教师主体的心理期望的“默契”。在高校组织中,高校的人事管理者需意识到,从教师招聘工作起,就开始了高校组织和教师之间心理契约的构建。因此,人事管理者应知晓自己给新教师传递了什么信息,新教师也必须清楚高校组织期望的实质是什么,自己能为高校组织提供些什么,为构建彼此间良好的心理契约打下基础。新教师在工作了一段时间后会逐步淡化,这是达到正常状态都会经历的心理调适过程。为了避免双方最先建立的心理契约被破坏而出现新教师在工作上和思想上的问题,高校可以组织相关人员与新教师进行沟通交流,及时了解他们的心理状态,彼此适时地调整与修订心理契约,并形成良性循环。高校作为一个持续发展的组织体,为适应时代的发展许多高校都在积极地进行改革,改革的过程中难免会有许多不可预见的因素出现并作用于高校的管理方面,教师原有的心理契约被打破的可能性大大增加了。因此,学校与教师之间更需要进行有效的沟通,尽可能减少因不可预见因素使教师对学校产生的各种猜测,在保持原有心理契约的基础上形成新的契约,减少不必要的人才流失。

<> 4.创建优秀的校园文化。高校是一种特有组织形式,校园文化是体现师生员工的共同价值观念的系统,渗透在学校管理、教育教学、科学研究等各个环节,对教师的影响也是不言而喻的。优秀的校园文化可以产生向心力,增强教师对高校组织的忠诚,使教师产生归属感和成就感,从而提升高校组织的凝聚力。校园文化的这种凝聚力,可以把教师的个人目标与学校发展战略相统一,这也是心理契约所包涵的内容。校园文化建设要注重为教师营造良好的工作环境和氛围,为教师的教育教学工作和科学研究工作提供足够的人力、物力与财力的帮助和支持。高校管理者应当抛开过分注重行政权、制度的刚性等传统管理理念,树立一切为了教师的理念,尊重教师的自主性、自尊心,重视教师的心理期望与需求,创造民主、和谐与轻松的人际关系。这就要求管理者须尊重教师的劳动,做到知人善用、任人唯贤,充分发挥教师的聪明才智;充分运用学校优秀的组织精神的激励作用,使教师积极主动地参与到校园文化的建设中来。

5.创造机会让教师参与学校管理。高校可以通过组织召开多种形式的教师座谈会,设立校长电子邮箱、校长接待日等形式,创造更多的机会让教师参与学校管理,参与制定学校的战略发展规划。通过参与学校管理,一方面能够激发教师的主人翁精神,提升自我价值评判;另一方面也能够增强管理的透明度和公正性,营造轻松和谐的氛围,使教师感受到自己肩负的使命,提高对现存心理契约的认同度。

6.实现有效的情感激励。激励是构建在人的需要基础上的行为。激励需要理论认为,人不仅在不同的阶段有着不同的需要,而且在同一阶段也会同时存在着几种需要,但总有一种需要占支配地位。因此,激励制度必须有层次性,促使被激励者始终有着前进动力。教师与教师之间本身也具有差异性,对不同层次教师的需要,更不能简单地划分为精神需要或物质需要。对于高校管理者来说,研究和分析不同教师群体的不同层次的需求,有针对性地予以满足,可以收到事半功倍的激励效果。一般来说,青年教师更注重自身的发展机会;重视周围同事对自己的认可程度,喜欢更为灵活的工作时间等;中老年教师常常更渴望得到管理者与同事的关爱,渴望得到他人的尊敬,喜欢在和谐融洽的环境中工作。根据教师不同层次的需求给予有针对性的满足,必然会带来教师在情感上的认同,提升教师对高校组织的依附性,为两者间构建稳定的心理契约搭建稳固的桥梁。