反思、创新、发展：中国物业企业蜕变中的选择

作者：郭劲丹 李冬林 杨新武

[摘要] 中国 物业 企业 正处于由外延数量拓展到内在质量提升的蜕变时期。物业企业经过20多年的 发展 ，为我们从战略高度思考如何以 科学 发展观引导行业的发展提供了丰富的素材，我们要善于把实践经验上升到理论认识，进行清醒深刻的反思和及时有效的创新，用理论创新来指导和推动制度创新、管理创新、文化创新，以便对行业发展中的主要矛盾和基本问题提出有效的治理措施。

[关键词]物业服务；反思；创新；发展；战略选择

当前，中国物业企业正处于由外延数量拓展到内在质量提升的蜕变时期，物业服务作为与公众日常生活密切相关的行业，如何坚持以科学发展观引导行业的发展，如何适应和谐社会和人们安居乐业的要求，是目前物业行业发展所面临和必须思考的问题。因此，我们要善于把实践经验上升到理论认识，善于用理论创新来指导政策的制定，推动制度创新、管理创新、文化创新。

在探讨物业企业发展的时候，我们面临很多不同的选择，例如：是“做大做强”还是“做专做精”?是“以经营的观念来服务”还是“以服务的观念来经营”?是维持“收费标准由政府管制的办法”还是“放开标准由市场价格机制决定”?等等。这些问题都要求我们站在战略高度，对物业行业20多年的发展脉络和由此形成的丰富素材进行清醒的反思，及时的创新，以便对行业发展中的主要矛盾和基本问题提出有效的治理措施。

一、立足生存基础：公众利益的理性回归，兼顾企业的商业利益

物业行业产生矛盾、纠纷的原因很多，其中一个主要原因就是有些物业企业片面强调企业利益最大化。

这个问题的实质，是这些物业企业没有真正搞清楚其提供的物业服务产品具有公共产品的属性。物业企业(尤其是住宅型物业企业)的生存和发展如果不回归到为公众利益服务的本质，收费难等一系列问题将长期困扰物业企业，严重的话将导致物业企业的生存危机。物业企业发展中的迷惑和思考都归结到了物业服务的本质属性这一基本问题。因此，我们反思物业企业生存和发展的问题就以此为基础而展开。

2 物业服务的盈利性主要来源于提供私人产品的属性(也来自提供公共产品的微利性)。物业企业提供的私人产品是对部分或个别业主或非业主使用人提供专项委托服务和特约个性化委托服务，即满足个体需要而非全体业主公共需要的私人产品。企业提供私人产品以赢利为目的，追求的是利润最大化，其价格收费是由业主或非业主使用人与物业企业自行商定的，不同于物业企业向全体业主和非业主使用人提供的公共产品，其收费标准接受政府指导价格的约束。

二、探索成长路径：学会从一味抱怨到反思自己满足业主需求

目前，虽然物业 企业 已基本上企业化，然而不少物业企业总是习惯依靠主管部门的政策扶持，总是抱怨环境如何恶劣、抱怨业主如何刁民。美国总统林肯有句名言：“有什么样的人民，就有什么样的政府”(The people of what kind haveright the government Ofwhat kind)。政府内生于人民，同样，物业企业内生于业主，有什么样的业主就有什么样的物业企业。“挑剔”的顾客造就了优秀的企业，业主的“投诉”是物业企业的“福音”。物业企业要走可持续 发展 道路，就要从自身出发，固本强身，不要一味抱怨环境抱怨业主，而要学会反思自己，学会从业主的未被满足的需要和投诉中找到成长的路径，强化内生的反省调节机制，尽快实现两个根本性转变：

2 转变“传统经商”观念，树立“ 现代 服务”观念。传统经商观念认为，企业存在的目的是为了股东利益的最大化，但管理大师Peter Drucker认为，利润最大化理论充其量只是以一种复杂的方式告诉了我们“低价买进、高价卖出”的老话。㈨利润最大化并没有告诉一家企业应该怎样经营，赢利能力本质上不是企业的目的，只是企业经营活动的结果和好坏的检验标准。企业的目的不在自身，必须存在于企业本身之外，必须存在于社会之中，这就是造就顾客。顾客决定了企业是什么，决定企业生产什么，企业是否能够取得好的业绩。由于顾客的需求总是潜在的，企业的功能就是通过产品和服务的提供激发顾客的需求。由于顾客的需求往往是不断变化的，企业需要不断提供创新性产品，改变生产过程提高效率，满足顾客的需求。简言之，企业的功能就是营销和创新，管理企业必须是一项创造性的而不单是一项适应性的任务。管理层越是创造 经济 条件或改变经济条件，而不是被动地适应经济条件，就越能把企业经营得成功。当前，业主与物业企业双向选择与相互制约的机制已经基本形成。物业企业应该认真研究市场及市场需求，对管理的目标市场进行定位，对特定目标市场消费者的消费行为进行分析，不断提供规范、优质、特色的服务，在内部管理上要下工夫，不断提高企业的社会价值和经济价值。

三、突破收费瓶颈：打破单一包干制，着手酬金制的试点和推广

长期以来，人们一直认为，物业服务是一种由业主和物业公司按合同约定，业主交纳物业费、物业企业提供服务的买卖关系，很少有人会去想这样对不对。当纠纷产生时，业主们才发现，自己无法行使权利，甚至连物业做了些什么、提供了什么服务都不清楚。伴随物业服务市场的发展，行业竞争加剧、风险增大，如何在现行物业服务收费模式下，降低和规避成本风险，已成为物业服务企业生存发展所面临的重大课题。因此，研究包干制和酬金制的内涵以及规避成本风险的差异性(表

2)，具有重要的理论意义和现实意义。调查发现，深圳、上海、广州、北京、南京、西安、昆明等地优秀物业企业较常使用酬金制(也称佣金制)物业服务收费方式，其良性循环的效果让物业企业和业主双方都比较满意，其优点显而易见，相对于包干制而言，酬金制则更透明、更规范、更节省、更有效。

四、制定发展战略：形成以价值链专业化为主的多元发展模式

作为房地产行业价值链的末端，物业服务已经成为一个新兴的行业。按照Michael E·Porter的价值链理论…，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争。所以，企业发展战略的关键问题是：企业根据自身的资源和能力的相对比较优势，进行价值链的合理定位。因此，我国物业企业由过去的“建管不分”、“专业一体化”的模式逐渐转变到“专业分包”、“专业分工”的模式，即物业企业逐步向专业“管家”模式发展，而将具体作业事务请专业“保姆”代理，这意味着以价值链专业化为主的物业服务模式变革和创新的时机已经到来。

1 全程服务向服务集成代理转变。在国外，物业服务往往是由物业服务师提供物业服务方案，而具体的工作是由专业性的服务公司来做的，物业服务公司并不直接对物业进行日常管理。实际上这是一种“服务代理集成商”的模式。物业服务公司主要扮演一种“服务代理集成商”的角色，找到合适的“专业服务商”将成为物业服务公司的主要工作。这样，就可以很好地降低物业服务方面的运营成本，缓解组织结构上的压力，将更多的精力投入到经营管理上。

2 物业公司向地产服务商的转变。世邦魏理仕、高力国际、仲量联行、第一太平戴维斯以及戴德梁行是地产界鼎鼎大名的五大代理行，目前这五家企业都已进入我国，在我国市场的扩张和渗透可谓十分迅猛。他们所做的已经远远超过了我们所理解的一般意义上的物业服务，而是涵盖了物业服务、代理、物业估价、商业运营、 工业 及物流、建筑顾问、投资代理、投资者顾问咨询、综合住宅服务、研究及顾问、技术顾问服务、设施管理、酒店管理，甚至还包括了结构融资、企业咨询、财务顾问、资产融资、资本运用咨询和顾问服务等等。他们为物业整个生命周期提供一系列的服务，成为了地产服务商。

3 建立一个多层级的物业服务体系。物业服务是以为物业和人提供服务为产品的。这种源自于物业类型的差异及人们对服务需求的差异，带给物业服务行业一个广阔的市场。物业服务的有序发展，需要顺应市场经济的细分化和专业化要求，根据物业的不同分类(如住宅、别墅、大厦、工业园区等)，相应建立起高、中、低档多层次并存的物业服务体系，满足不同层面的市场需求，为物业服务的协调发展奠定基础。服务有需求梯次、层级，物业企业就需要确立不同市场客户的细分体系，以满足不同客户的服务需求，形成多层面、多方位的物业服务体系，逐渐细分市场，细分客户，使物业服务更趋专业化。

五、适应新的格局：迎接“业主时代”的机遇和挑战

物业服务已由“企业时代”变迁到了“双向选择时代”，最终将发展到“业主时代”，这是整个物业行业所必须正视的问题。如果说在过去的“企业时代”，物业服务是通过自己的企业化、专业化、市场化的管理模式和服务方式赢得了社会的认可，并得到了长足的发展，那么在“业主时代”，物业企业必须通过自己的观念转变，把工作中心和重心转移到业主身上来，建立健全与业主沟通和交流的平台与机制，切实加强全心全意为业主服务的意识，真正从各项业务流程中贯彻落实“一切为业主着想，为业主的一切着想”的思想，学会尊重业主，学会了解业主，学会做好服务，才能在这个新的时代获得生存和发展的机会。为此，物业企业应该采取以下治理措施：

1 准确的市场定位和价值链战略。没有战略的企业是不成熟的企业。管理上要有专业化水准，要有专门的目标对象和具体的细分市场。基于有限资源理论，物业企业要做到有所为、有所不为，才能在细分市场的竞争中保持优势。选择合适的价值链增值环节。物业服务行业的基本增值环节可以分为三个：基本服务项目专业化操作；服务项目管理集成；增值服务。特别是中小型物业企业，切忌走小而全的道路。要做服务集成，要向知识型、管理型过渡，从根本上提升企业的生存和竞争能力。

2 树立牢固的服务观念。物业服务由五个方面组成：服务观念、服务内容、服务对象、服务水平、服务标准，其中服务观念是最重要的内容。酒店有送餐上房间的服务，大排档也有外卖服务，但是好像没有人投诉大排档文化素质低，可见，服务人员的文化素质不是关键，关键是从业人员的服务意识和服务态度。在物业服务行业，除了室内维修必须是上门服务之外，其他都是让业主上物业公司的门，经常看到物业公司的工作人员坐着等待接受业主的服务要求，这又如何能让业主感受到物业企业的服务意识和服务水平?因此，应制定 科学 有效的“首问责任制”和“客户投诉处理流程”，实施cs战略，对业主的服务应该“一次到位”，不能以任何借口向外推诿，即使暂时解决不了的问题，也应与业主好好解释，同时要上报有关部门请其尽快为业主排忧解难。

3 建立健全企业运行机制。随着消费群体的日渐成熟，他们对企业文学性的描述宣传已经产生了质疑。如果物业企业能够通过ISO9000系列认证，建立一套完整、规范的管理体系、工作标准和服务程序，企业的可信度就可以大大增强，竞争的砝码会在无形中加重。另外，物业企业要建立健全风险防范机制。以积极的态度防范风险，尽量让风险化解于未发阶段；建立风险快速处理机制；有效地利用法律法规来排解风险、处理风险。同时，企业还要善于吸取经验教训，避免不好的情况重复发生。要建立良好的用人机制，系统的培训机制，规范的管理机制，严格的监督机制，有效的激励机制。在企业外部环境和内部条件诸多因素中，人才的因素是至关重要的，所有的竞争，归根结底就是人才的竞争。

4 树立品牌意识。一方面，服务行业其有形价值较少，更多的是无形价值。而品牌则是物业企业最为重要的无形价值。另一方面，由于几乎所有的物业管理企业都认识到提高服务质量的重要性，物业管理的“产品”——服务同质化趋势越来越明显。物业管理企业如果单纯地想通过技术、质量、价格、服务等传统的竞争手段来甩开对手，显然将会变得更加困难。所以，创立品牌是企业发展的必由之路，要利用创品牌意识来约束企业行为，推行CIS工程。在这种情况下，有着良好品牌和公众形象的物业管理企业，凭借其品牌的强大发散力和文化力去赢得消费者和社会公众对品牌的认同和亲和，必然会在激烈的市场竞争中占据主动，先人一步抢占市场份额。

六、结语

我们从物业服务的根本属性出发，以价值链战略的定位原理和竞争优势原理为基础，剖析物业企业在成长过程中出现的问题和面临的挑战，对物业企业的发展提出了新的发展战略建议：从包干制到酬金制的转变人手，建立以专业化为主的多元发展模式，实现从全程服务向服务集成代理转变，物业公司向地产服务商转变，建立一个多层级的物业服务体系。总之， 中国 物业企业正处于由量变到质变的发展阶段，只有深入了解物业企业发展现状，剖析其发展过程中存在的问题，并研究其解决的有效途径，才能准确定位、转变观念、创新机制，才能以科学发展观指导企业朝着正确的方向发展。